Поэтому важно создавать ви́дение бизнеса исходя из картинки своего личного будущего. Я подробно писал про это в книге «Бизнес-процессы…»
[37]. Здесь не буду повторяться, а лишь дам вам…
…практическое задание 7
Какой вы видите свою жизнь через несколько лет? Возьмите как минимум тот же период, что и для бизнеса. Как и где вы живете, чем занимаетесь?
Марс Гимадеев: Для постепенного вовлечения команды я предложил создать в компании «совет топ-менеджеров» из ключевых сотрудников, хотя топ-менеджерами по своему масштабу мы не являлись, так сказать – на вырост. И первая задача, которую я предложил для решения, – каждому написать свой вижн компании на пять лет. Причем с описанием своих личных желаний, себя в компании, своих и смежных отделов. Потом на выездных «советах» на берег реки Казанки мы их обсуждали и согласовывали.
Илья Евстрин: Когда-то давно на бизнес-лагере у Михаила мы рисовали пирог: что-то вроде «чем я хочу заниматься в жизни и в бизнесе». Сколько процентов на бизнес-архитектуру, сколько на оперативное управление, а сколько – непосредственно работать исполнителем. Я, конечно, сразу понял, что исполнительство – это совершенно не мое, а вот Ли Якокка и Растрелли во мне томятся в ожидании великих свершений. Получилось что-то около 40 / 40 / 20. Сделать БОЛЬШУЮ компанию, с БОЛЬШИМИ оборотами и чтобы МНОГО людей, идеально правильная оргструктура и, конечно, система. Нет, не так – СИСТЕМА!!! А, ну и еще путешествовать и заниматься саморазвитием, конечно же.
Через время, очнувшись в аду, я понял: вот они, мои 40 / 40 / 20. Только работать в такой махине мне совершенно не драйвово: между мной и пользой для мира выросла стена из людей и должностных инструкций, а то, что по-настоящему заряжает, перемещается все глубже в хобби. Something went wrong…
[38] Правда, цель по количеству путешествий была почти достигнута, но ощущение саморазвития все больше сходило на нет.
Личное ви́дение менялось и тянуло за собой стратегию бизнеса. Постепенно сокращали штат, вместе с ним и расходы. Как оказалось, это не принесло даже ущерба объемам продаж и качеству.
Работы становилось больше, но работалось интереснее, ощущение ценности повышалось. Эффективность росла, управляемость также улучшалась.
В итоге за несколько итераций снизили количество сотрудников в два раза – до 30 с небольшим человек, при этом увеличив количество направлений бизнеса.
Сейчас мне кажется, что и это многовато для одного бизнес-юнита и для меня было бы наиболее комфортно работать в команде из 15–20 человек
[39].
Постепенно иду к этому.
Михаил Рыбаков: Ага, меняется собственник – меняется и компания. Если, конечно, владелец не застревает в устаревших представлениях о себе, бизнесе и жизни.
Уж как изменились мои взгляды за последние 20 лет! И продолжают меняться – развитие бесконечно…
1.3. Путь
Вы осознали текущее положение своего бизнеса, договорились о его будущем. В принципе, на этом работу над стратегией можно и завершить – пора бежать воплощать ее в жизнь. ☺ Привычно же: «Ввяжемся, а там посмотрим».
Но если мы говорим про осознанное движение, хорошо бы понять, спланировать, как прийти из А в Б.
Практическое задание 8
Сделайте первый набросок своей стратегии. Опишите путь к желаемому будущему. Например, в виде краткого плана, можно с примерными датами (годы, кварталы) по каждому этапу.
Мне очень любопытно, что будет общего и какие различия между этой интуитивной версией стратегии и той, которую вы создадите по итогам работы над книгой.
Для меня работа над стратегией подобна восхождению по спирали, когда на каждом новом витке открывается что-то важное и интересное. На основании этих открытий команда углубляет свое понимание рынка и бизнеса.
Развиваются, растут над собой вчерашними в первую очередь собственники бизнеса: как личности и как управленцы. Они создают восходящий поток развития для топ-менеджеров и далее: среднего звена, линейных руководителей, рядовых исполнителей. А также для компании в целом – текущий предел ее развития всегда ограничен нынешним уровнем владельцев.
Александр Межевов: Когда мы приглашали Михаила, главной целью было сделать нашу компанию еще более эффективной, а о стратегических горизонтах мы в тот момент не задумывались. И только погрузившись в вижн, мы поняли, что вокруг намного больше возможностей, чем мы могли себе предположить.
Стратегия как путь. Итоги
Cуть стратегии очень проста. Вы находитесь в точке А. Намечаете точку Б, куда хотите прийти. Ясное понимание этого пути и есть стратегия.
Осознать текущее положение компании должна ваша команда. Надо разморозить компанию, поднять уровень энергии для изменений. Смотрим на компанию с разных сторон (клиенты, сотрудники и пр.), определяем плюсы и минусы. Создайте атмосферу, в которой можно говорить правду. Важно прийти к согласию.
Большинство компаний живут инстинктами: выжить, максимально вырасти и размножиться. Другой уровень управления – осознанный: определяем направление движения и следуем ему.
Важен не столько документ «Стратегия», сколько осознанная работа вашей команды над ней.
Поймите свои сомнения, связанные со стратегическим управлением.
Точку Б описывают через ви́дение и цели.
Ви́дение (вижн) – это образ, картинка будущего. Оно состоит из тезисов и образов. Хорошо, когда видение привлекательное, реалистичное, конкретное, с разных точек зрения, в настоящем времени. Важен не объем документа, а то, какие образы и силу в него вложили.
Хорошо создавать ви́дение бизнеса, исходя из картинки своего личного будущего.
Вы уже можете сделать первую версию стратегии. Работа над ней подобна восхождению по спирали: на каждом новом витке открывается что-то важное и интересное. Собственники создают восходящий поток развития для себя, команды и компании в целом.
