Минделл протестировал эту модель оценки на нескольких группах. Он обнаружил, что люди, начислившие себе 25 или менее баллов, редко высказываются во время встреч. С другой стороны, те, кто набрал больше баллов, занимали решительную позицию, громко смеялись и старались убедить других в своей правоте.
Мы пользуемся моделью Минделла во время публичных выступлений и работы тренерами. На одной из лекций, где мы выступали перед аудиторией в 400 человек, мы попросили участников до начала мероприятия заполнить вышеуказанную таблицу, не сообщив зачем.
Во время лекции было несколько интерактивных моментов, когда люди могли задать вопросы, принять участие в упражнениях на сцене или вступить в дискуссию. В конце мы объяснили смысл упражнения. Оказалось, что именно люди, набравшие большое количество баллов, вызывались участвовать в упражнениях или брали микрофон, чтобы высказаться.
Что происходит, если вы определяете свое положение, сознательно или нет, как более низкое, сравнивая себя с другими членами группы? В Таиланде вам придется ниже кланяться и не говорить, пока вас не спросят. Вы оказываетесь в положении последователя, а не лидера и стараетесь добиться симпатии людей с более высоким статусом. Но если вы в течение долгого времени занимаете в группе высокое положение, велик шанс, что вас выберут формальным или неформальным лидером. И вы пользуетесь привилегиями: если вы опаздываете на собрание, то вас ждут.
Независимо от того, лидер вы или член команды, важно, чтобы вы осознавали свое положение внутри группы. Если вы лидер, но занимаете низкое положение, люди не будут вас слушать. С другой стороны, если ваше положение слишком высоко, люди могут засмущаться и не поделиться мыслями в вашем присутствии, даже если их попросить говорить свободно и честно. Скорее они выскажутся в коридоре, в лифте или после работы в пабе. Мы часто судим об опыте, уверенности в себе и характере человека (например, решаем, что перед нами настойчивый экстраверт) по тому, говорит он или нет на встрече. Но если взглянуть на этот вопрос с точки зрения оценки собственного статуса, то перед нами открывается новый уровень офисных взаимоотношений, путь вглубь корпоративных джунглей…
Мы постоянно оцениваем статус окружающих. Это свойственно человеку. Если вы имеете низкий статус в группе, то, скорее всего, отстранитесь и займете неуверенную позицию. Если вы находитесь на верхних ступенях социальной иерархии, то с большой вероятностью будете высказываться, зарабатывать привилегии и рано или поздно получите роль формального или неформального лидера. Статус порождает власть, и власть порождает статус. Люди, лучше всех воплощающие культурные ценности, получают власть. Люди, обладающие наибольшей властью, в свою очередь, определяют культурные ценности. Культура ведет к власти. Власть ведет к культуре. Но способы продемонстрировать свое положение, статус и власть отличаются в разных группах. Например, в некоторых культурах более принято демонстрировать свое высокое социальное положение и лидерство, чем в других.
Хороший лидер исполняет хаку
[7]
Давайте отправимся…
…в Новую Зеландию, где маори по-прежнему исполняют древний танец хаку – когда грустят и празднуют. Известная команда регби All Blacks танцует хаку перед каждой игрой, здоровые мускулистые игроки выглядят дико и устрашающе. Они напрягают мускулы, хлопают себя по бедрам, рукам и локтям. Они издают вопли и высовывают языки, дико закатывают глаза и пучат их так, что видны белки. Тому, кто видит этот танец впервые, он может показаться ужасающим, агрессивным, как будто танцорами овладел злой дух. Дети туристов иногда начинают плакать во время представления. Слишком страшно.
Хаку часто называют танцем войны. Это верно лишь отчасти. Бывает военная хака, называемая периперу. В ней исполнители бегут на врага, высоко подпрыгивают и делают выпады оружием – разогреваются перед реальной битвой. Но бывает хака и для приветствия друзей, хака, которую танцуют на похоронах, и хака для праздников. Команда All Black обычно танцует особый тип хаки, известный как ка-матэ.
Цель хаки во всех ее формах, – произвести впечатление, показать качества лидера, которые ценят маори: физическую силу и смелость. Исполнители изо всех сил демонстрируют, что их статус выше, чем у зрителей. (Исключением является танец-приветствие, в котором исполнители становятся на колени.)
Роль лидеров в организациях
Вопрос лидерства – сложный вопрос. С одной стороны, люди хотят, чтобы лидеры брали на себя ответственность и «вели войска вперед». Мы жалуемся на политических и бизнес-лидеров, демонстрирующих нехватку решительности и дальновидности. В то же время мы ожидаем от лидеров демократичности, проявлений сочувствия и определенной скромности. Высокомерие, алчность или диктаторское поведение обычно считаются неприемлемыми. Учитывая, насколько двойственны ожидания, неудивительно, что курсы, коучи и книги, обещающие раскрыть секреты лидерства, пользуются высоким спросом.
В разных культурах представления о наиболее эффективном стиле лидерства разнятся. В Азии желательным считается интровертированное поведение, в частности умение владеть собой. В США лидер добивается более высокого статуса, если он экстраверт, произносящий жизнеутверждающие, мотивирующие речи. В Нидерландах лидеры приобретают статус, не демонстрируя, что они лидеры. В любом случае лидерство требует проявления каких-либо признаков. Хака демонстрирует, как важны внешние символы, ритуалы и убедительный язык телодвижений, когда нужно завоевать людей.
В прекрасном фильме «Обезьяночеловек» (Ape Man), снятом для канала National Geographic, Питер Эллиот проводит эксперименты, связанные с лидерским поведением. Один из них – эксперимент с прыжками на тарзанке. Эллиот попросил половину испытуемых продемонстрировать «язык телодвижений, говорящий о высоком статусе», то есть поднимать вверх руки, стучать себя в грудь, подпрыгивать и издавать вопли – все это очень напоминает хаку. Вторую половину он попросил изобразить «язык телодвижений, говорящий о низком статусе»: сидеть согнувшись, прятать лицо, говорить запинаясь. Затем он предложил испытуемым прыгнуть с тарзанкой. Эллиот измерил время, необходимое каждому участнику, чтобы собраться с духом перед прыжком. Он заметил, что группа, настроившаяся на высокий статус, прыгала быстрее. В интервью после прыжка члены этой группы говорили, что им понравилось и они хотели бы прыгнуть снова. В отличие от них, группе, демонстрировавшей более низкий статус, требовалось больше времени для прыжка, и позже они говорили, что сильно нервничали.
