Практическое задание 82
Насколько оптимален ваш управленческий стиль? Что вы хотите изменить, улучшить? Что мешает вам развиваться, меняться?
15.5. Еще рекомендации
Ответы на часто задаваемые вопросы
В крупной компании лучше тоже начитать с двух-трех групп. В микробизнесе – обычно одна.
Почему так мало? Чтобы не утонуть в работе по изменениям. Часто ее объем нарастает как снежный ком, если не контролировать это и не ограничивать самопроизвольный рост проекта.
Практика показывает, что изменения всегда оказываются более масштабными и глубокими, чем это виделось вначале. И чтобы в них не утонуть – двигайтесь постепенно, последовательно, соблюдая рекомендации. Пусть в каждый период времени значительная часть вашей компании будет работать стабильно: поначалу – как привыкли, позже – по отлаженным процессам.
Если групп будет слишком много, у Штаба и Заказчика не хватит внимания и времени качественно с ними работать. А это сводит на нет ценность всего проекта.
Да и вообще запускать изменения сразу на «всех фронтах» – рискованно. Это уже больше смахивает на революцию, а не эволюцию.
Кстати, создать много рабочих групп – один из неочевидных способов провалить изменения. Много – значит ничего.
В одной компании, несмотря на наши рекомендации, создали около 20 групп. Реальную пользу принесли только три из них.
Остальные группы – лишние на данном этапе – постепенно сошли на нет.
Если проект запустили грамотно (стартовая 3-дневная сессия), то зачастую сотрудники действительно увлекаются улучшением бизнеса. Многие начинают проситься в действующие рабочие группы, хотят создать новые – по своей сфере. Причем даже те люди, которые не были на сессии: смотрят на коллег, и им тоже хочется принять участие.
Что делать? Если запретить или отложить до тех времен, когда изменения дойдут до их процессов – они перегорят, разочаруются.
Мы пришли к следующим вариантам:
• Таких энтузиастов можно привлекать на отдельные встречи рабочих групп – как экспертов по своим темам.
• Можно разрешить им сделать свои группы, добровольческие. То есть Штаб не управляет их работой, не спрашивает за результаты. Он может изредка что-то подсказать, посмотреть на достижения. Порой люди создают довольно много таких волонтерских групп. Хороший пример – заразителен!
Нередко они тоже придумывают и внедряют много ценных улучшений, которые приносят пользу бизнесу и клиентам, делают работу удобнее. А заодно – растет вовлеченность людей в бизнес и лояльность к компании. Их работа наполняется новым глубоким смыслом и интересом.
Как часто собираться рабочей группе? Лучше всего дважды в неделю, минимум – раз в неделю. Иначе не будет продвижения вперед и успехов, проект не наберет темп, люди так и не научатся работать в группах, договариваться, вырабатывать качественные решения, обкатывать их и внедрять.
В одной компании нас пригласили на поддерживающую сессию спустя примерно полгода после стартовой, а не 2–3 месяца, как нужно по технологии. Жизнь в проекте изменений еще теплилась, но так маленько…
На сессии обсудили ход проекта, что мешало. Выяснилось, что рабочие группы собирались лишь раз в две недели, а то и реже. Естественно, движения вперед почти не было. Между встречами люди практически забывали про отладку бизнеса – приходилось каждый раз начинать сначала.
На сессии удалось реанимировать проект. Но полгода были упущены.
Однако собираться слишком часто группам тоже не стоит. Потому что наведение порядка в бизнесе – забег на длинную дистанцию. А если сидеть в группах долгими вечерами и по выходным, людей хватит ненадолго – перегорят. Личная жизнь и отдых также важны. Бывает, люди настолько увлекаются, что по своей инициативе встречаются и по пять раз в неделю. Это перебор. К тому же сотрудникам надо и основную работу когда-то делать
[378].
Сколько должна длиться встреча? Мы рекомендуем час-два. Чтобы успеть продвинуться вперед, но и не «прозаседаться»
[379]. К тому же, если встреча затянулась, продуктивность работы падает. Это касается и других совещаний.
В какое время встречаться группам? Они решают это самостоятельно. Как вариант – ближе к концу рабочего дня или до его начала. Частично – в рабочее время, частично – в личное. Например, с 17 до 19 часов, если обычно рабочий день у вас до 18. Или с 8 до 10 утра, если рабочий день с 9.
Важно, чтобы в это время участников не отвлекала текучка: звонки, письма и пр.
Где собираться группе? В отдельной комнате, где им не будут мешать. Возможно – свободная переговорная комната. Но уж точно не общий рабочий кабинет и тем более не пространство open space
[380], где кипит жизнь. И не кухня вашего офиса, куда то и дело заглядывают поболтать.
Какое оборудование нужно группе? Все обсуждение происходит вокруг флипчарта. Идеи и решения записывают на нем маркерами
[381] на специальных больших листах бумаги.
Маркерная доска
[382] хуже, так как ее площадь небольшая. И как только заполнили – приходится стирать. А большие листы бумаги с флипчарта удобно развешивать на стенах комнаты. Например – чтобы наглядно сравнить между собой несколько процессов или версий одного процесса. К стене листы крепят бумажным строительным скотчем – он не портит обои и краску. Листы с результатами работы полезно сохранять на будущее.
