Да, своим рвением к свободе, усердием, за полгода очень многое было сделано. Но это же должно прижиться в компании. Теперь я услышала Ваши слова. Да и одно тянет за собой другое, появилась надобность в автоматизации, в создании дополнительных проектов, освоении нового материала…
Практическое задание 68
За какое время вы хотите навести порядок в своем бизнесе? Что будет, если времени потребуется больше?
14.6. Наличие наемных руководителей
Это относится к микробизнесу. Бывает, что владелец там – единственный управленец. С кем он будет улучшать процессы? Если у вас пока вообще нет управленцев, определите хотя бы одного, лучше из действующих сотрудников.
Иначе вам придется самому описывать, самому внедрять и контролировать. А это неправильно.
Если размер бизнеса пока не позволяет выделить полноценных руководителей, решите хотя бы, кто из сотрудников будет старшим, ведущим в каждом отделе, направлении. Это уже шаг вперед.
А также возьмите себе толкового личного помощника – надежного, умного, желающего и способного развиваться. В перспективе он может вырасти до исполнительного директора. Только подбирать и воспитывать его нужно грамотно
[325]. И так выстраивать с ним отношения, чтобы вы сотрудничали долгие годы.
Часто это первый шаг к тому, чтобы микробизнес начал расти, а его владелец стал свободным человеком.
Практическое задание 69
У вас есть команда ключевых людей, которые могут заняться отладкой бизнеса?
Они не обязаны быть гениями – просто нормальные сотрудники, небезразличные к компании, в которой работают.
Кстати, неравнодушие может проявляться и в том, что пока они находятся в оппозиции – если сотрудники с чем-то не согласны, значит им не наплевать на происходящее в компании. А возможно, они уже пробовали улучшать бизнес, но получили по рукам и потеряли надежду что-то изменить.
14.7. Золотая середина между авторитарностью и вольницей
Стиль управления и отношений с сотрудниками – очень важен. Как правило, он исходит от первого лица компании, остальные руководители транслируют его вниз.
Если у вас авторитарное управление (во всей компании или ее отдельных частях)
[326], не ждите включенности людей. Будут делать все формально – лишь бы не схлопотать по шапке от руководства.
Часто бывает обратное – полная вольница, отсутствие субординации. Например, это проявляется в том, что шефа часто перебивают, дерзят – пусть и неявно. Руководители слабо контролируют результаты работ. Сотрудник что-то не сделал или сильно задержал – это сходит ему с рук: пожурят и простят.
Удивительно, но порой эти крайности сочетаются в одном руководителе. Внешне суровый, а по факту – мягкий.
Гораздо лучше наоборот: снаружи мягкость, а внутри – несгибаемая воля. «Стальная рука в бархатной перчатке».
Чтобы успешно внедрить процессный подход, вам нужно найти этот баланс, свой стиль, и совершенствовать его в дальнейшем.
Чтобы, с одной стороны, люди были включены, не зажимались, проявляли инициативу, свободно говорили о проблемах, вносили предложения. А с другой – четко помнили, кто здесь главный, где и на кого они работают. Какие перед компанией и каждым лично стоят задачи. И что с них обязательно спросят за результаты.
Практическое задание 70
Какой у вас стиль управления? Бывает ли, что вы передавливаете сотрудников? А бывает, что они садятся вам на шею?
К чему все это приводит?
14.8. Взрослые (партнерские) отношения с сотрудниками
К сожалению, в российских компаниях очень часто между руководителем и его подчиненными устанавливаются «детско-родительские» отношения. Когда шеф – «папа» или «мама» для своих сотрудников. Это приводит к серьезным последствиям, главное из которых – безответственность сотрудников.
Выглядит это, к примеру, так:
• Шеф делает работу за своих подчиненных сам или очень подробно разжевывает им, как нужно все сделать.
• Шеф пытается перевоспитывать своих сотрудников. Иногда – годами. Почти всегда без результатов.
• Шеф уговаривает работников.
• Шеф давит на них, грозит штрафами, увольнениями и пр. При этом угрозы зачастую не выполняются. Но если даже людей штрафуют, это не дает желаемых изменений в их поведении.
Как-то в начале бизнес-лагеря я традиционно спросил участников: что заботит, каких целей хотите достичь? Стали называть разные проблемы: нестабильные результаты бизнеса, большая включенность в оперативку и пр.
И тут один из участников, владелец строительной компании, говорит: «Молчание ягнят!»
Все недоуменно на него посмотрели. «Да-да, именно так: мои начальники отделов на совещаниях молчат, идей не выдвигают. Приходится раздавать им приказы под запись. И все равно, когда приходит время результатов, выясняется, что ту или иную задачу провалили».
Как правило, причина такой ситуации – авторитарный руководитель. К сожалению, этот образ глубоко прижился в народе и считается образцом для подражания: «Полковник наш рожден был хватом: слуга царю, отец солдатам»
[327].
Да, можно управлять и так – иногда это дает быстрые результаты. Однако стратегически это невыгодно.
Нередко в начале первой стратегической сессии в компании
[328]
авторитарный босс начинает по привычке командовать, не дает сотрудникам открыть рта, выдает им все решения под запись. Или же требует: «Так, все по очереди по кругу по одному предложению – быстро! Давайте, давайте! Ну что же вы ничего не можете придумать!» Ругает за малейшую ошибку. И снова диктует под запись.
