Команда разделилась на две группы, одна из которых видела образ в виде живого, развивающегося организма – разумного дерева. А другая – в виде механизма: катка, который закатал весь окружающий мир асфальтом (заполнил рынок продукцией).
Казалось бы, такие смешные и даже примитивные образы никак не могут отразить стратегию. Но жизнь показала, что это были два разных мировоззрения в управленческой команде, которые так и не удалось объединить.
Разумное дерево победило, но усилия второй части управленческой команды по закатыванию мира в асфальт стоили компании многие миллионы рублей и едва не обернулись крахом бизнеса.
Практическое задание 66
Насколько ваша команда включена в развитие бизнеса? Вы уже пробовали вовлекать людей? Какие результаты?
Что предпримете сейчас?
14.4. Атмосфера открытости, доверия и правды
Что такое наведение порядка в бизнесе, отладка процессов? По сути, это поиск узких мест, проблем – и их устранение. Однако этому мешает одно серьезное препятствие.
Чтобы решить любую проблему, сначала нужно ее признать. А зачастую это ох как непросто! Ведь это означает увидеть то, куда смотреть не хочется вовсе.
Например, не всем людям приятно видеть в зеркале себя и свою фигуру
[316].
Зачастую человеку приходится признать, что он сам прежде что-то не понимал, делал глупости, был неправ и т. д.
В бизнесе обычно еще сложнее. Ведь у любой проблемы есть причины. А значит – тот или те люди, которые их породили.
Тут перед глазами встает целый шлейф ассоциаций: брак, бракодел, виновник, крайний, стрелочник, которого нужно «найти и расстрелять»…
При такой обстановке в коллективе никто в здравом уме не станет говорить о проблемах, доставать скелеты из шкафа. Наоборот – запрячет их поглубже.
Летом после второго курса института мы с друзьями поехали работать на стройку. В совхозе бетонировали пол в коровниках, устанавливали тяжеленные бетонные кормушки и т. д. В 6 часов вечера нас забирал ГАЗ-66, отвозил в общагу.
Однажды к нам на стройку минут за 15 до окончания рабочего дня с большим опозданием приехал миксер, полный бетона. Чтобы раскидать машину бетона и уложить его, бригаде нужно около часа.
Местному мастеру, который нами руководил, было неохота задерживаться после работы. Он не растерялся – указал водителю канаву, куда слить несколько кубов бетона, а вечно пьяный бульдозерист Карпуха помог скрыть следы.
Нас, студентов, такой подход, мягко говоря, удивил. Но мастер крепкими словами объяснил нам, что к чему.
Очевидно, что организация понесла убытки – бетон пропал зазря. В чем причины такой ситуации? Как это связано с бизнес-процессами и с атмосферой в компании? Как это повлияло на нас – новичков?
Пока бизнесом управляют в такой манере, серьезному улучшению не бывать.
А в остальном, прекрасная маркиза,
Все хорошо, все хорошо
[317]!
Пока у вас в компании принято делать вид, что все хорошо, хотя на самом деле это далеко не так, – не пытайтесь отлаживать процессы, это бесполезно.
Как же быть?
В мировом опыте и в нашей практике проверенные решения есть.
Пожалуй, основное – создать в компании такую атмосферу, чтобы люди не боялись говорить правду.
Вот фрагмент из книги Эдвардса Деминга «Выход из кризиса», один из его знаменитых «14 пунктов»:
«Изгоняйте страхи
Поощряйте эффективные двухсторонние связи и используйте другие средства для искоренения страхов, опасений и враждебности внутри организации, с тем чтобы каждый мог работать более эффективно и продуктивно на благо компании.
Любой работник, испытывающий страх перед своим вышестоящим руководителем, не может надлежащим образом сотрудничать с ним. Лучшее, что можно ожидать в таких обстоятельствах, – обиженная покорность, т. е. как раз то, чего и желает такой руководитель. Однако подобное положение вещей никогда не приведет к хорошим результатам.
Истинное сотрудничество позволяет достигнуть намного большего, чем изолированные индивидуальные усилия. Но это взаимодействие не может быть хорошим, если не взращивать взаимное доверие, уверенность и уважение. Те, кто работает, испытывая страх, – стараются ускользнуть из поля зрения тех, кого они боятся. А как можно ожидать отдачи, соответствующей потенциальным возможностям, от людей, чье основное желание – просто не быть замеченным?»
Создание в компании атмосферы доверия может начинаться с малого. Например, в процессном подходе принято говорить «дефект», а не «брак» – чтобы не было обвинительного тона, чтобы люди не закрывались, не прятали проблемы.
* * *
Конечно, бывают и исключения. Например, работник что-то украл, допустил ошибку из-за преступной халатности, напился на работе и т. п. Он действительно виноват. За такое, как правило, нужно жестко наказывать, чтобы другим неповадно было – вплоть до увольнения на месте.
Однако таких ситуаций – немного. По опыту, в большинстве случаев сотрудник старается делать свою работу хорошо. По крайней мере в начале своей карьеры или работы в конкретной компании, пока ему не отбили охоту.
Но система устроена так, что не позволяет ему работать качественно, разумно. Ему мешают «кривые» процессы, всевозможные косяки и накладки.
