Разыграйте процесс по шагам. По ходу вскроются недоработки – исправляйте. Этап повторяется – порой не раз и не два.
Тестирование в реальной жизни на «пилотной зоне», конкретном объекте управления: клиенте, проекте, ресторане (если у вас сеть) и пр. Лучше возьмите пару разных объектов, например самый сильный и слабый магазины в сети. Или один – в центре, а другой – в дальнем регионе.
Доработка и новая обкатка на практике производится по ходу. До хороших устойчивых результатов, но в то же время – без идеализма
[239].
Конечно, хорошо бы убедиться на конкретных цифрах, что новая версия процесса лучше прежней
[240].
Ольга Мут. Когда мы закончили с описанием основного бизнес-процесса, проиграли его в ролях на собрании с сотрудниками. Причем каждый исполнял свою роль.
Очень здорово получилось. Они увидели весь процесс целиком со стороны, давали друг другу советы, смеялись. Поразительное открытие: прежде свои ежедневные шаги они делали в состоянии неосознанной компетентности. Понять, как они это делают, зачем, увидеть всю суть шага – помогла только эта игра.
• Утверждение новой версии процесса.
• Подготовка к массовому внедрению:
Организационно-техническая подготовка. Например, нужно изменить рабочее пространство, установить оборудование и компьютеры, настроить программы и т. д.
Тщательное обучение сотрудников с последующей оценкой их реальной способности и готовности работать по-новому. Простая выдача им процесса «под роспись» – не работает!
Порой нужно изменить систему мотивации
[241]. Чтобы сотрудникам было выгодно работать правильно, то есть по новой версии процесса. И не выгодно – пороть отсебятину.
• Массовое внедрение – тиражирование решения, которое на этапе обкатки зарекомендовало себя как успешное. Здесь крайне важно:
– Контролировать соблюдение людьми новой технологии. Первые недели они будут многое делать по-старому, даже если умом понимают преимущества нововведения.
– Помогать им работать по-новому, обучать, поддерживать морально.
– Подкреплять
[242] новое поведение – это пряник. Сначала хвалим каждый раз, когда работник демонстрирует правильное действие, даже не идеальное (закрепляем у него нужную привычку)
[243]. Потом – все реже.
Через некоторое время (в течение которого обязательны поддержка и обучение) начать наказывать за прежнее, нежелательное теперь поведение – это кнут. Желательно, чтобы поощрений было значительно больше, чем наказаний
[244], – так эффективнее и лучше для атмосферы в компании. Но, по опыту, без санкций не обойтись.
Как грустно сказал один участник сессии: «Ага, побить пряником и заставить съесть кнут…» Конечно, этого не нужно. Задача руководителя – сделать так, чтобы люди приняли изменения в основном добровольно.
– Кстати, на этом этапе вы можете обнаружить, что какие-то ошибки в процессе вы все-таки проглядели, несмотря на тщательную обкатку. Конечно, их нужно исправить. Только в разумных пределах – помним, что идеал недостижим.
Станислав Фокин. Нам в компании помогает такой принцип: Внедряя, не медли! Определи контрольные точки, будь настойчив и упорен на пути к намеченной цели.
А вот свежий пример быстрого внедрения улучшений от давнего клиента. Он не просто прочел рукопись книги, а тут же применил полученные знания на практике.
Александр Зеленин, совладелец ГК «Штил» и ИТ-проекта Автомыло.рф в Удмуртии, компании «Такси перемен» в Перми.
Михаил, Твоя книга сподвигла. Сейчас делаю комикс из процессов, размещу его на больших баннерах на внутренних стенах мойки – будет напоминание для новичков и подсказка для клиентов услуги «самообслуживание».
Решаю сразу две задачи: маркетинговая – трансляция клиентам нашего отношения к менеджменту качества и управленческая – описанные и постоянное мелькающие перед глазами сотрудников процессы.
• Стабилизация системы в новом состоянии: иногда говорят «заморозка». Мне не очень нравится это слово, т. к. оно намекает на будущую вечную стагнацию. А мы помогаем компаниям стать живыми, саморазвивающимися. Но в любом развитии должна быть и стабильность. В первую очередь – стабильность процессов и результатов (точнее – их улучшения). Для этого важно, чтобы процессы были не только отлажены и внедрены. Но и чтобы культура компании приняла их: на сознательном и бессознательном уровнях
[245].
• Дальнейшее совершенствование процесса. Условно его можно назвать непрерывным. Действительно, предложения по развитию процесса лучше собирать постоянно.
А вот запускать процесс в цикл внедрения, описанный выше, нужно версиями. Как это делают ИТ-компании при разработке программ. То есть не занимаемся каждым мелким изменением в отдельности. А накопили порцию новшеств – обкатали и внедрили новую версию процесса.
Между обновлениями процесс должен исполняться четко по заданному алгоритму – самой свежей утвержденной версии. Если же изменять процесс каждый день – будет хаос
[246].
