Инструментарий управления проектами – тяжеловесный. Обычно проектные технологии приживаются трудно.
Мы предлагаем рассматривать проекты – как процессы.
Опишите и внедрите бизнес-процессы. Поживите несколько лет в этой картине мира. Научитесь работать в системе, а не бардаке. Потом, если захотите, внедряйте и проектное управление.
* * *
Показатели позволяют управлять бизнесом на основе фактов, а не мнений. Это важная часть управленческого учета компании.
Показатели можно определить для любого объекта: процесса, подразделения, должности и пр.
Грамотная система показателей помогает добиться слаженной работы в компании.
Помимо традиционных показателей полезно оценивать «удовлетворенность клиентов».
Чтобы создать систему показателей для процесса, надо прежде глубоко разобраться с его целями и механизмом выполнения.
Важны показатели двух типов:
• Результативность – итоги деятельности, выраженные в абсолютных значениях.
• Эффективность – соотношение результатов к ресурсам, затраченным на их достижение.
Когда бизнес растет с сохранением исходного уровня эффективности, это экстенсивный рост. Если эффективность повышается – это рост интенсивный, качественный.
Показатели можно рассматривать: в статике, в динамике, в сравнении с чем-то.
Требования к показателям:
• Цель, потребители, технология использования.
• У каждого объекта – несколько взаимодополняющих показателей.
• Показатели итоговые и промежуточные. Показатели результата процесса и его хода.
• Простота, информативность. Четкая формула, ясные определения.
• Заданная регулярность получения.
• Стабильность методики, накопление истории.
• Ставим план, измеряем факт, делаем выводы, принимаем и воплощаем управленческие решения.
• Ответственный за достижение плановых значений по показателю, способный влиять на результаты.
• Привязываем систему материальной мотивации к показателям.
• Высший пилотаж – сформулировать один, самый главный показатель своего бизнеса.
Выделяем и описываем процессы. Практическое задание 43
Просмотрите результаты выполнения всех практических заданий этого раздела.
Напишите краткий план, что вы примените в своем бизнесе в ближайшее время.
Раздел III. Улучшаем процессы и внедряем в жизнь
Быстро – это медленно, но непрерывно.
Японская пословица
Не плюй против ветра
[222].
Русская пословица
Вот и добрались мы с вами до внедрения. Это самый важный, увлекательный, но при этом непростой этап. Точнее, он может быть довольно простым, если следовать естественным законам жизни, а не бороться с ними.
Описать процессы компании (а также разработать стратегию, политики, оргструктуру и пр.) у некоторых получается. А вот внедрить… К сожалению, большинство проектов улучшения бизнеса, выполняемых по традиционной схеме, заканчиваются неудачей. Пустой тратой времени, денег и сил, разочарованием команды.
В этом разделе мы подробно рассмотрим, почему так происходит. И как действовать, чтобы внедрение удалось, процессы заработали – на радость собственнику и команде, клиентам и партнерам.
Глава 12. 2 подхода: революция и эволюция
Все подходы к внедрению можно условно разделить на два типа:
• Революционный
• Эволюционный.
Рассмотрим их более детально: ключик к успеху – здесь.
12.1. «Революция»
Суть реинжиниринга – начать с чистого листа, отказаться от распространенных представлений, общепринятых предположений и изобрести новые подходы к структуре процесса, в которых мало или вообще нет сходства с подходами предыдущих эпох.
Майкл Хаммер
Это попытка перейти к лучшей жизни сразу, одним махом. «Весь мир насилья мы разрушим до основанья, а затем – мы наш, мы новый мир построим…»
[223] – пели революционеры. Чем это закончилось, мы знаем. Деградация России и окрестных стран, гибель десятков миллионов людей, больное общество, отставание от современности на 70 с лишним лет. Последствия не преодолели до сих пор.
Вот основные этапы такого подхода к изменениям в бизнесе. Это относится к любым областям, мы рассмотрим здесь на примере бизнес-процесса.
1. Сначала процесс описывают «как есть» (состояние AS IS).
2. Потом проектируют идеальную модель – состояние «как должно быть» (состояние TO BE).
3. Разработанную модель пытаются внедрить.
Это классический подход, описанный в учебниках.
Одним из тех, кто активно его продвигал, был Майкл Хаммер – автор известных книг «Реинжиниринг корпорации. Манифест революции в бизнесе» и «Быстрее, лучше, дешевле. Девять методов реинжиниринга бизнес-процессов»
[224]. Это был великий человек уже потому, что он обратил внимание всего мира на бизнес-процессы, много сделал для популяризации процессного подхода. Он ввел термин «сквозной процесс»
[225]. Свой подход он называл «реинжиниринг»
[226].
