Пример: продавец отвечает за объем продаж, а производство и / или логистика не могут предоставить клиентам качественно и в срок то, что он продал.
Нужно привязать мотивацию сотрудников компании к тем показателям, за которые они отвечают
[220]. Без этого ваш бизнес будет неэффективным, будет съедать массу вашего времени и сил. Придется постоянно в ручном режиме и с малыми результатами воздействовать на своих сотрудников старыми недобрыми методами: уговаривать, ругать, кричать и пр.
Практическое задание 42
Оцените по этим критериям показатели, которые вы разработали в предыдущих заданиях. Доработайте при необходимости.
Высший пилотаж – сформулировать один, самый главный показатель своего бизнеса (а не только отдельного процесса), объединяющий в себе все остальные. Он не отменяет прочих, но позволяет предельно четко сформулировать цель бизнеса и сконцентрировать все усилия на ее достижении. Это непросто. Крупнейшие компании мира годами бьются над этой задачей
[221].
Каким может быть этот показатель для вашего бизнеса? Только не говорите мне, что объем продаж или прибыль. Это поверхностный ответ…
Выделяем и описываем процессы. Итоги
Смотрим на бизнес через призму процессов. Работаем над ними в таком порядке: основные, вспомогательные, управленческие, совершенствования.
Выделяя процессы, вы задаете «картину мира». Нужно сделать модель простой и удобной, договориться в команде.
Основных процессов обычно несколько. Критерии: разные клиенты, разные потребности клиентов, разная технология выполнения, разная «экономика».
Важно решить, вдоль чего выстраиваем логику каждого процесса. Часто основные процессы выстраивают вдоль исполнения заказа клиента.
Процессы, как правило – сквозные. То есть проходят через разные подразделения и должности.
Большинство проблем – на стыках подразделений и должностей. Процессный подход помогает наладить эти взаимодействия.
Процессы не равны отделам и должностям. Часто процесс есть, а специального отдела и должности для него нет.
Не нужно применять инструменты управления бизнес-процессами к действиям, которые выполняет один работник. Их описывают при помощи инструкций, скриптов и т. д.
«Воронка» маркетинга и продаж предназначена для привлечения клиентов, «труба» основного процесса – для выполнения их заказов. В микробизнесе их можно объединить.
После выделения процесса нужно определить его шаги, понять и согласовать общую логику процесса. Правила: 7–12 шагов; единый уровень детализации; каждый шаг – «черный ящик»; описываем полный, нормальный, линейный ход процесса; смотрим на процесс с точки зрения его руководителя; шаги называем отглагольными существительными; описываем «как есть» + ЗБР.
Часто встает вопрос: один процесс или несколько? Напишите варианты, сравните, примите решение.
После выделения шагов процесса опишите его на верхнем уровне. Мы используем простую методику – это новый способ мышления, язык.
Две основные части: шапка и тело.
Шапка: Название; Цель; Архитектор; Руководитель; Показатели.
АП и РП – это роли. АП – «законодательная власть», а РП – «исполнительная». Указывайте должности, а не ФИО.
АП руководит рабочей группой, включающей всех ключевых людей, причастных к процессу.
РП – ключевая роль. Он отвечает за выполнение экземпляра процесса от начала и до конца, за соблюдение технологии и достижение целей.
Показатели определяют после прояснения логики процесса и его базового внедрения.
Шаги процесса (тело) описываем в таблице: порядковый номер; название шага; результаты шага (информационные и материальные); ответственный за шаг; исполнители шага; примечание.
Большие шаги раскрываем как подпроцессы («матрешки») на 1–2 уровня вглубь.
Полезно вести в компании глоссарий. Согласовывайте понятия, записывайте их кратко и четко.
Концепция «клиент – поставщик» позволяет понять и отдалить стыки между людьми и подразделениями. Клиенты и поставщики могут быть внутренними и внешними.
Взаимодействие клиентов и поставщиков: 1) клиент предъявляет требования; 2) поставщик выдает результаты; 3) клиент оценивает результаты. Поставщик и клиент согласуют (гармонизируют) требования. Задача поставщика – удовлетворить требования своих клиентов.
Удобно использовать методику SIPOC. В каждом шаге описывают: название шага, его выходы, клиентов выходов, входы, поставщиков входов (важен порядок проработки).
Полезно проверять процессы на соответствие входов и выходов.
При необходимости шаг процесса можно детализировать: сделать чек-лист, текстовое описание, технологическую карту, скринкаст, скрипт разговора и т. д.
Выбирайте разумную глубину детализации – когда выгода от нее превышает затраты времени и сил.
* * *
Помимо процессов в бизнесе есть еще и проекты, это другой способ организации работ.
Процессы раз за разом повторяются. Проект – это набор мероприятий по достижению уникальной цели в условиях заданных ограничений: сроки, бюджет, люди и т. д.
Проект – вре́менное явление в жизни организации. Проекты тоже нужно упорядочивать, но иначе, чем процессы.
В некоторых отраслях проекты играют вспомогательную роль, в других – вся основная деятельность состоит из проектов.
Между процессами и проектами много общего: цель; руководитель; этапы; показатели. Но есть и различия: процесс выполняется многократно по стандартному алгоритму, а каждый проект более-менее уникален и конечен во времени. Для управления процессами применяют более простой инструментарий, например условно принимают, что работы выполняются последовательно. А в проектах многие действия происходят параллельно.
