Просто собственник за несколько месяцев понял, что банк – это ну совсем не бизнес: все жестко зарегулировано государством. Чем мучиться, проще высвободить ресурсы для других проектов.
И это правильно – главное, чтобы собственник был доволен.
Бывает, что мы узнаем о результатах клиентов случайно, по сарафанному радио, спустя годы.
Например, общаюсь с бизнесменом из Красноярского края – он занимается дезинфекцией помещений. Открыл небольшие представительства в нескольких десятках российских городов. Телефонные номера – местные в каждом регионе, но ведут в единый свой кол-центр, который находится в небольшом городке, где живет основатель.
И говорит он мне, что московская компания, которая обслуживает их немаленькое телефонное хозяйство и его связку с навороченной CRM-системой – на редкость адекватная и толковая. Спрашиваю – какая? Оказывается, что это один из первых моих клиентов, я работал с ними на заре своей консалтинговой практики.
Аналогично – на рынке плитки. Недавно я случайно узнал, что компания, которой я помогал лет семь назад, сильно теснит всех в своем сегменте.
Процессный, системный подход удалось заложить именно тогда. Плоды созревают постепенно. Не всегда быстро, зато какие!
Вообще нам по-человечески и профессионально приятно узнавать о ваших результатах. Так что пишите, звоните – всегда рады вас слышать. Даже если вы работали только по нашим материалам и лично мы не были прежде знакомы.
К сожалению, получается не у всех.
• Кто-то никак не соберется провести сессию, начать наводить порядок в бизнесе. Изучают материалы, но до дела не доходит.
• Есть такие, кто начал работать самостоятельно: по нашим книгам, статьям, дистанционным курсам, видео. Почему сами – не знаю: компании немаленькие, могут пригласить нас. Наверное, нет пока привычки работать с консультантами, понимания выгод. Да и гордыня мешает. Увы, многие из таких проектов затухают: с небольшими результатами или без таковых.
Хотя стоит упомянуть о нескольких известных мне компаниях, где и правда смогли навести порядок самостоятельно по моей первой книге. Да так здорово, что я слушал их благодарности, открыв рот от удивления. Но это – приятные исключения.
• Есть такие, кто провел с нами стартовую сессию и… Ничего. То есть совсем ничего не стали потом делать. Позже объясняли, что был неподходящий сезон и т. д.
Впрочем, иногда такие компании возобновляют проект спустя несколько лет. Как правило, уже более осознанно и с лучшими результатами.
Тогда мы приезжаем, проводим поддерживающую сессию с сильно обновленной командой. А иногда и стартовую приходится повторять
[458].
Если что-то не получается – методически, или просто нет сил начать, или начали, но заглохло, – свяжитесь с нами. Поможем. Причем как в бизнесе, так и вам с собой разобраться.
Вообще я очень горжусь своими клиентами. К нам приходят действительно лучшие – самые сильные духом, светлые бизнесмены и их команды. Готовые улучшать свой бизнес и мир вокруг себя. Хорошо, что таких с каждым годом становится все больше.
Раздел VI. Сотрудничество с нами
В этой главе я расскажу, какую пользу вы можете получить от работы с нами – командой «Михаил Рыбаков и Партнеры», как может протекать наше сотрудничество. Мы работаем с компаниями из разных отраслей, городов и стран русскоязычного пространства. Помогаем владельцам и управленческим командам навести порядок в их бизнесе.
Глава 22. Ваш путь
Есть разные пути развития бизнеса:
1. Не развивать вообще.
2. Расти экстенсивно.
3. Развивать бизнес бессистемно.
4. Улучшать бизнес по книгам, статьям, дистанционным курсам и пр.
5. Пойти поучиться.
6. Заказать результаты под ключ.
7. Системно улучшать бизнес при поддержке консультантов.
Рассмотрим их подробно. Сначала – «самодельные» варианты.
1. Не развивать вообще
Конечно, большинству бизнесов это не подходит. Если только вы не являетесь монополистом (например, госкомпания, ЖЭК или единственный магазин в небольшой деревне). Да и скучно это как-то…
2. Расти экстенсивно
В периоды между кризисами (до 2008 г., до 2014–2015 гг.) это было очень распространено. Растет рынок – и бизнес вместе с ним. Кажется, что можно не сильно думать об эффективности – управленческие ошибки не так заметны.
Порой к нам обращаются владельцы, чьи компании когда-то сильно поднялись, придя в свою область одними из первых. Но по мере роста конкуренции и усиления кризиса резко сдали позиции. Например:
• Компания по оптовой продаже кондитерских изделий в одном из городов-миллионников. На заре рыночной экономики собственники купили крупную базу, стали дистрибьюторами ряда фабрик. Поскольку тогда был дефицит, а производители еще не умели продавать свою продукцию, этот дистрибьютор был почти монополистом в своем регионе. К нему стояли очереди клиентов.
Постепенно конкуренция усилилась – появились десятки мелких предпринимателей, несколько более крупных и эффективных бизнесов – и эта компания уже несколько лет находилась на грани рентабельности.
• Бизнес по продаже семян для сельского хозяйства на юге России. Семена из Сербии: лучше, чем отечественные, но хуже, чем европейские, цена привлекательна для небогатых клиентов. Компания образовалась на осколках советской распределительной системы (основатели – выходцы из Минсельхоза). Долгие годы они занимали до половины своего рынка. Потом в Россию пришли крупные французские компании с продукцией высокого качества, профессиональным менеджментом, четкими технологиями продаж и сопровождения клиентов. К моменту нашего разговора доля этой компании уменьшилась до 3 % и должна была вот-вот сойти на нет.
