Фактически работа над процессами и оргструктурой идет параллельно: с акцентом на то или другое в конкретный момент времени. Основной упор желательно делать на процессы, оставляя структуре вспомогательную роль.
Одним из ориентиров в процессном подходе является такое состояние компании, когда у сотрудника вообще нет должностной инструкции. Зато есть четкие описания процессов, в которых он участвует, и его ролей в каждом из них. Это идеал: примеров пока немного, но они есть.
Зайдите в ближайший «McDonald's». Там сотрудники в разные дни выполняют разные роли: жарят картошку, работают на кассе, моют полы и т. д.
Это, во-первых, позволяет сделать их взаимозаменяемыми – удобно для руководителей и для работников. А во-вторых, повышает их энтузиазм, не дает заскучать от однообразия
[425]
. Выигрыш огромный.
Однако это применимо не во всех компаниях и не ко всем должностям. Во многих случаях важна специализация: строители, программисты, юристы, бухгалтеры и т. д.
[426]
Поэтому здесь мы рассмотрим более классический вариант структуры – с учетом процессного подхода к управлению.
Глава 18. Описываем оргструктуру
Структуру удобно описывать документами:
• Органиграмма.
• Положение о подразделении.
• Должностая инструкция.
Важно, чтобы эти документы были действительно работающими. То есть краткими, актуальными, а главное – чтобы помогали в повседневной работе руководителям и тем сотрудникам, которых они касаются.
18.1. Органиграмма
То есть схема оргструктуры, или оргсхема. Пример – на рис. 5.
Как создать толковую оргструктуру? Вот основные принципы. Они применимы как к отладке действующей структуры, так и к проектированию новой.
• Сначала описываем бизнес-процессы.
Должности берем из процессов. То есть не выдумываем из головы, а смотрим, какие реально нужны для их выполнения.
• Группируем должности в подразделения: в основном по общности задач, решаемых работниками.
• Решаем, какой руководитель или специалист отвечает за то или иное направление.
• Отделы и должности называем по смыслу, а не из стереотипов.
• Создаем «правильное дерево», то есть каждое подразделение (ветка) и должность (лист) растет только на одной более крупной ветви. Чтобы не было двойного подчинения.
• Следим, чтобы количество уровней власти в компании было минимальным. Не стоит плодить нахлебников. Тенденция современного бизнеса – плоские структуры с минимальным количеством уровней иерархии.
• С другой стороны, следим за соблюдением нормы управляемости: в прямом подчинении у руководителя до 5–8 сотрудников. Если в каком-то подразделении много рядовых работников, это не повод создавать кучу начальственных должностей. Вводите «сержантские», например «старший продавец».
• Подробно прорабатываем стыки подразделений и должностей – прослеживаем течение процессов по оргструктуре.
• Сводим к минимуму участие руководителей подразделений в ролях:
– руководитель процесса;
– ответственный за шаг процесса;
– исполнитель шага.
Это поможет избежать «вертикальных колодцев», высвободить руководителей из текучки для более важных задач
[427].
Не создаем сущности сверх необходимого
[428]. Контрольные вопросы:
– Новое подразделение или должность действительно нужны?
– Может ли кто-то из нынешних сотрудников эффективно выполнять эти задачи?
– Возможно, стоит передать эту работу на аутсорсинг?
– Не создаст ли появление нового подразделения / должности лишних барьеров на пути ваших бизнес-процессов и информационных потоков? Ведь избавиться потом от сущности будет сложнее, чем породить ее.
• Имена сотрудников в структуре указывать не нужно – при необходимости сделаете это в отдельной версии документа. Надеюсь, вы создаете должности по смыслу, а не ради конкретных сотрудников?
• Иногда на оргструктуру пытаются наносить информационные потоки. Не нужно этого делать. Ведь по большому счету это и есть бизнес-процессы: в упрощенном виде. А детально вы описываете их в других документах.
Другое дело, что порой бывает интересно наложить процессы поверх структуры компании. Посмотреть, легко ли им течется по долинам ваших подразделений и должностей, не встают ли на их пути неприступные горные хребты
[429].
• Проверяем получившуюся структуру на простоту, логичность и прозрачность.
Нередко в организационной структуре встречаются всевозможные странности.
• Например, исторически сложились два отдела продаж. Их руководители – Петр и Николай – работают давно, подчиняться друг другу не хотят. Но нынешняя структура неэффективна.
• Или есть давний авторитетный сотрудник Семен. Его сделали начальником отдела, чтобы не уволился. Руководить он толком не умеет, да и не хочет. Отдел практически не развивается.
Порой мне говорят, что у отдела вроде как один руководитель. Но на оргсхеме к отделу ведут еще несколько линий: от вышестоящего руководства, от руководителей других подразделений. Задаем вопросы: выясняется, что по факту отдел подчинен нескольким начальникам. А значит – никому.
Только не путайте такие «кривые» варианты с матричной структурой
[430] – это отдельная тонкая тема. Там двойное (и более) подчинение сотрудников сделано осознанно, имеет четкий смысл и существенно повышает эффективность работы.
