• в начале беседы сформулируйте цель встречи и регламент ее проведения (уточните, что не собираетесь «заниматься санкциями»);
• руководитель должен озвучить всем участникам свое мнение о результатах работы аттестуемого сотрудника за период, уточнить все положительные и отрицательные моменты в рабочей деятельности подчиненного (желательно, чтобы положительных отзывов о работе было больше, а отрицательные относились не к личности человека, а к задачам, которые были недостаточно хорошо выполнены);
• попросите сотрудника объективно оценить свою работу за период и прокомментировать, какие сложности или проблемы помешали ему достичь более высоких результатов в работе. Или, в случае успешной деятельности сотрудника, попросите поделиться конструктивными решениями, которые были им приняты в проблемных рабочих ситуациях;
• в случае неудовлетворительной оценки работы сотрудника, чтобы избежать конфликтных ситуаций, начинайте разговор с собранных вами негативных фактов, не озвучивая своего мнения о них. Сначала задайте вопрос аттестуемому, как он оценивает полученные результаты, и, только проанализировав его ответ, озвучьте свою оценку его работы;
• сообщать человеку о результате аттестации лучше не публично, опираясь на сформулированные ранее четкие критерии оценки (оценивая не личность человека, а результаты его профессиональной деятельности) и рекомендуя, что нужно предпринять в дальнейшем для повышения эффективности его работы.
Эффект от аттестации возможен только при условии, что ее результаты будут проанализированы, оценены и зафиксированы. Поскольку эти мероприятия достаточно трудозатратны и по времени, и по «отвлечению» сотрудников отдела от рабочего процесса – окончательную «точку» в виде отчета по аттестации мало кто из НОПов «ставит». Не надо забывать, что прежде всего эти мероприятия не констатирующие: оценили – наказали, а перспективные: оценили – определили, как действовать эффективнее в будущем.
10.7. Обучение персонала – цели, инструменты, методики
Как бы много мы ни говорили, что плетение СЕТИ ПРОДАЖ – это искусство, что настоящими продавцами не становятся, а рождаются, нельзя отрицать, что талант от Бога нужно не только холить и лелеять, но и постоянно развивать – оттачивать имеющиеся навыки и способности и приобретать новые. Тем более в продажах, в нашем динамично развивающемся мире новых технологий и непредсказуемом рынке, когда менеджер по продажам вчера еще верил с трудом, что можно продавать товар по Интернету, а сегодня не представляет, как можно обходиться без CRM-помощника.
Рис. 43. Составляющие элементы развития и обучения персонала
Поэтому обучение сотрудников любого подразделения любой компании, а тем более продающих менеджеров в сбытовом подразделении – жизненно важный этап развития персонала и роста конкурентного преимущества компании.
Ключевые вопросы, возникающие при построении системы обучения:
Кого обучать? Персонал (продавцы, руководители, партнеры…)
Чему обучать? Навыкам, технологиям, взаимодействию, управлению…
Зачем обучать? Для достижения целей ОП и развития личности сотрудника.
В каком объеме? Необходимом для эффективной оперативной деятельности.
Кто обучает? Руководители, тренеры (внутренние или внешние).
Как обучает? Посредством наставничества, тренингов, курсов, игр…
Когда обучает? Регулярно и при необходимости (все сотрудники отдела).
Ответить на поставленные вопросы поможет разработанная и внедренная система обучения персонала, обычно ее построение состоит из нескольких этапов:
• определение потребности в обучении сотрудников;
• разработка критериев и требований к обучению сотрудников;
• определение участников процесса обучения;
• определение методов обучения, выбор поставщиков образовательных услуг;
• разработка программ и регламентов обучения;
• организация и проведение обучения;
• закрепление полученных навыков и знаний;
• анализ эффективности и результатов обучения.
Определяя потребности в обучении, необходимо:
• обозначить цели и функции обучения, опираясь при этом на цели компании, отдела продаж и самих сотрудников;
• учитывать внешние и внутренние факторы, влияющие на процесс обучения;
• понимать, какими ресурсами (финансовыми, временными, человеческими) вы располагаете.
Рис. 44. Основные функции обучения
Мотивация персонала:
• за счет моделирования может корректироваться карта мотиваторов сотрудника;
• по итогам обучения может планироваться карьерный рост;
• за дополнительно приобретенные знания или навыки может выплачиваться персональная надбавка;
• адаптационная поддержка новичков;
• по итогам наставничества возможен перевод на руководящую должность.
Получение дополнительного образования:
• приобретение новых знаний;
• систематизация имеющихся знаний;
• формирование необходимых навыков;
• повышение общего интеллектуального уровня.
Командообразование:
• социальная адаптация в коллективе; лояльность к компании;
• сплочение сотрудников;
• обмен идеями и опытом;
• определение своей роли в команде.
Приход новых сотрудников требует ознакомления их со структурой, стандартами и технологиями компании и подразделения. Реорганизация и внедрение любых изменений в организацию работы отдела требуют от сотрудников новых знаний и навыков. Уменьшение жизненного цикла товаров и динамичная рыночная среда заставляют руководителей продаж задумываться об организации корпоративных университетов для повышения профессионализма сотрудников и создания дополнительного конкурентного преимущества.
Цели обучения должны быть четко определены для каждой категории сотрудников и служить инструментом для достижения целей компании:
повышение производительности продаж (увеличение соотношения количества продаж и расходов на них) за счет повышения квалификации сотрудников – полученные знания и навыки позволят сотруднику предлагать новые идеи по оптимизации работы в отделе и повысить эффективность работы с клиентами;
