Рис. 41. Показатели эффективности работы сотрудника
С результатами количественной оценки проблем не возникает – они выражены в числовых показателях и рассчитываются математическими способами. В случае с оценкой качественного результата деятельности используются шкалы оценок, в которых определенному уровню показателя присваивается балл (вес, процент). Причем может быть как двухбалльная система оценки: «удовлетворительно – неудовлетворительно», так и многобалльная, которая обычно применяется для большей объективности. Не стоит, правда, забывать про правило «7±2», и максимальное количество баллов не должно быть больше 10.
Рис. 42. Оценочные шкалы работы сотрудника
Например, для оценки работы продавца можно использовать стандартную пятибалльную шкалу оценки:
5 – отлично, 4 – хорошо, 3 – средне, 2 – ниже среднего, 1 – плохо, только необходимо заранее расписать по каждому оцениваемому показателю работы критерии получения того или иного балла.
10.5. Аттестация персонала – этапы, результаты, эффективность
Аттестация – единственный официальный метод оценки персонала по трудовому российскому законодательству, по результатам которого можно сотрудника уволить или применить какие-либо санкции.
С юридической точки зрения в процессе аттестационных мероприятий оцениваются реальные результаты рабочей деятельности сотрудника, определяются его квалификация и деловые качества. Аттестацию проводят в целях наиболее рационального использования специалистов подразделения, повышения их профессионализма в работе, а также для улучшения эффективности подбора, мотивации и развития персонала.
Многие руководители компаний и отделов негативно относятся к самому понятию «аттестация» (возможно, вспоминая ее социалистические формальные методы) и предпочитают называть такую оценочную работу иначе. Но как бы не назывались аналогичные оценочные мероприятия в отделах продаж, главное, чтобы они проводились регулярно и соответствовали актуальным задачам компании.
Основная цель аттестации – это личное общение каждого сотрудника на предмет оценки результатов его рабочей деятельности за определенный период с линейным и вышестоящими руководителями (по возможности или при необходимости с участием руководителей смежных подразделений и менеджера по персоналу (если такой есть в организации)). Необходимо определить четкие и желательно универсальные критерии оценки персонала и использовать их как инструмент управления отделом продаж.
Аттестационное собеседование должно проходить в неформальной доброжелательной деловой атмосфере. В ходе собеседования оцениваются достигнутые сотрудником результаты, выявляются трудности, с которыми он сталкивался на пути их достижения, согласуются его цели и задачи на следующий период, разрабатываются индивидуальные программы обучения и профессионального развития.
По результатам аттестации сотрудника могут быть приняты следующие решения:
• о соответствии занимаемой должности (соответствует/ не соответствует);
• о переводе на более высокую категорию должности или уровень грейда;
• об изменении оплаты труда;
• о выдвижении в кадровый резерв;
• о назначении на новую должность;
• о переводе на новое направление деятельности;
• об успешном окончании испытательного срока;
• о включении в рабочую группу;
• об увольнении и т. д.
Период проведения аттестации сотрудников отдела продаж зависит от целей ее проведения:
• регулярная оценка персонала (срез за период) проводится один раз в год, как правило, перед диагностикой и корректировкой системы мотивации;
• аттестация по окончании испытательного срока, свидетельствующая о том, насколько успешно работник прошел испытательный срок, проводится через один-три месяца после приема на работу (для руководителей срок испытания может быть и полгода). Аттестационное собеседование руководителя с новыми сотрудниками отдела, направленное на введение стандартов работы и выявление сложностей «введения в должность» поможет им быстрее адаптироваться к нормам и требованиям компании, а НОПу даст возможность услышать свежие идеи по оптимизации работы отдела (на основании предыдущего опыта работы сотрудника);
• при реорганизации отдела, возможных ротациях персонала и сокращениях численности назначение даты аттестации зависит от общей программы этих мероприятий.
Для того чтобы аттестационная система оценки работала эффективно, необходимо заранее продумать и четко сформулировать все ее этапы:
• определить цели и задачи системы аттестационной оценки в отделе продаж;
• разработать критерии и требования к параметрам системы аттестации;
• определить участников процесса:
♦ категории оцениваемых сотрудников;
♦ члены аттестационной комиссии;
♦ эксперты-наблюдатели (специалисты смежных подразделений или внешние консультанты);
• разработать «Положение об аттестации» и приказ о времени ее проведения;
• ознакомить сотрудников отдела с «Положением», критериями оценки, примерами тестовых заданий, процедурой проведения и возможными результатами;
• заполнить необходимые «оценочные формы» (характеристики, опросники, анкеты);
• провести аттестационные тесты (профессиональные и личностные (при необходимости));
• ознакомить сотрудника с результатами тестов и оценочными характеристиками;
• провести аттестационное собеседование;
• ознакомить сотрудника с выводами аттестационной комиссии;
• выполнить принятые по итогам аттестации решения.
Бывает так, что все подготовлено правильно, этапы аттестации организованы безупречно, но психологический климат в отделе ухудшился, результаты деятельности сотрудников остались без изменений, инициативных предложений от сотрудников поступать стало меньше, то есть проведение аттестации сработало как демотивирующий фактор.
Такой результат можно ожидать, если аттестационное собеседование или оглашение результатов аттестации проходило в неконструктивном ключе, члены комиссии или руководители вели себя некорректно.
Для того чтобы такого не случилось, во время проведения аттестационного собеседования необходимо соблюдать следующие правила:
