9.5. Портрет профессионального продавца – личные качества и компетенции
Не так уж и много на рынке труда хороших продавцов, умеющих грамотно презентовать товар, аргументированно ответить на возражения клиентов, довести сделку до конца.
Еще меньше менеджеров-поисковиков, способных самостоятельно развивать продажи и работать с незнакомыми клиентами. А ситуация, когда в российских компаниях называют менеджерами по продажам просто технических специалистов (операторов баз данных, которые принимают звонки, оформляют продажи и работают с теми клиентами, которые сами пришли в их офис), встречается сплошь и рядом.
Становится очевидным, что разная работа в отделе продаж требует от человека различных знаний, навыков, компетенций. И соответственно, должна оцениваться и оплачиваться по-разному. Поэтому необходимо для начала определиться с типами работ сотрудников отдела.
Рис. 36. Типы работ менеджеров по продажам
Безусловно, самые сложные продажи (поиск потенциальных покупателей, контакт с незнакомыми клиентами, с которыми раньше сделок не было, переманивание клиентов от конкурентов) совершает менеджер по развитию. Поэтому поисковик должен обладать маркетинговым мышлением, знать хорошо товар, чтобы консультировать клиента, быть активным и уметь добиваться поставленных целей.
Для поддержания хорошего уровня продаж и обслуживания клиентов нужны хорошие менеджеры – специалисты, знающие технологии продаж, коммуникабельные, стрессоустойчивые, умеющие привлечь и удержать клиентов, предоставляя им помощь и информационную поддержку по товару.
Для материально-технического обеспечения продаж, документального оформления заказов и продажи постоянным клиентам больше подходят люди, умеющие работать с базами данных, документацией, внимательные и аккуратные, которых не раздражает рутина, а наоборот, привлекает стабильная, структурированная деятельность.
Личная эффективность менеджеров по продажам определяется не только правильным выбором типа работ для него, грамотной системой мотивации, но и личностными характеристиками, способностями и компетенциями, которыми он обладает.
Рис. 37. Характеристики менеджеров по продажам
«Компетенциями могут быть побуждения, черты характера, самооценка, позиции или ценности, познания, а также познавательные и поведенческие способности, иными словами, – любые индивидуальные качества, которые можно надежно измерить и сосчитать, и в отношении которых можно показать, что они существенным образом различаются в лучших и обычных работниках, или в успешных и неуспешных исполнителях». (Дэвид Макклеланд)
С точки зрения управления персоналом понятие «компетентность» (competence) определяет функциональные области сотрудника, а понятие «компетенция» (competency) относится к поведенческим характеристикам, тем особенностям человека, которые позволяют ему лучше выполнять свои обязанности. Теория компетенций была основана на наблюдениях за успешными и эффективными исполнителями с целью определить, какими характеристиками эти люди отличаются от менее успешных. Поэтому компетенции, в большей степени являясь поведенческими характеристиками, в отличие от индивидуально-психологических особенностей человека могут быть сформированы через его обучение и развитие.
На Западе существуют различные словари компетенций в виде шкал, разработанных для описания поведения на различных должностях. На мой взгляд, в России этой методикой пользуются немногие компании, а если и пользуются, то, как правило, это самостоятельные адаптированные разработки. Если качественно и профессионально разработать модели компетенций для сотрудников своего отдела, подбор, обучение и оценка персонала могут стать более эффективными.
При оценке по компетенциям анализируют поведенческую деятельность менеджера (то, как он работает), а затем уже определяют, какие его индивидуальные качества позволяют ему делать работу лучше.
Модель компетенций – это набор ключевых компетенций, необходимых сотрудникам для успешного достижения стратегических целей компании или подразделения. Компетенции должны быть:
• Исчерпывающими. Перечень компетенций должен полностью включать все важные аспекты рабочей деятельности.
• Сегментированными. Каждая компетенция должна относиться к определенному сегменту (виду) деятельности.
• Конкретными. У каждой компетенции должны быть четко определенные параметры.
• Понятными. Компетенция должна быть сформулирована доступным и простым языком для четкого ее понимания любым сотрудником отдела.
• Актуальными. Компетенции должны быть гибкими и корректироваться под реальную рыночную ситуацию, а также определять настоящие и прогнозируемые потребности компании.
Например, для описания компетенции «Лидерство» для должности руководителя направления продаж в вашем отделе можно использовать следующие характеристики.
Компетенция «Лидерство» предполагает, что сотрудник должен уметь:
• развивать сильные стороны и снижать влияние слабых у себя и своих сотрудников;
• поощрять достижения сотрудников, указывать на нарушения;
• вести за собой, вдохновлять на достижение общих результатов;
• быть уверенным в себе;
• уметь активно слушать и стремиться понимать собеседника;
• грамотно и доступно формулировать свои мысли;
• вызывать доверие у своих сотрудников;
• доверять своим сотрудникам;
• совершенствоваться профессионально и помогать в этом сотрудникам;
• с пониманием относиться к различным точкам зрения;
• учитывать деловые и индивидуальные особенности людей;
• уметь отстаивать свою точку зрения.
Модель компетенций менеджера по продажам может основываться на следующих поведенческих характеристиках:
• высокий уровень контроля деятельности;
• дисциплина и ответственность;
• достаточный уровень общей культуры;
• четкое восприятие и обработка информации;
• высокий уровень коммуникации;
• клиентоориентированность;
• активная жизненная позиция.
Чтобы определить, на каком уровне кандидат владеет той или иной компетенцией, при проведении собеседования используют метод «интервью по компетенциям» – подстройки под требуемый набор компетенций, что позволяет спрогнозировать поведение человека в будущей рабочей деятельности.
