• формирование зависимости вознаграждения сотрудника от уровня прикладываемых им трудозатрат и полученных результатов;
• осуществление текущего контроля за деятельностью сотрудников отдела;
• соблюдение стандартов и регламентов компании, правил внутреннего (между сотрудниками) и внешнего (с клиентами и партнерами) взаимодействия;
• конкурентоспособность на рынке труда, привлечение и удержание ключевых сотрудников;
• обеспечение взаимосвязанности оплаты труда каждого сотрудника с общими показателями эффективности работы всего отдела.
Рис. 30. Составляющие системы мотивации
С точки зрения сотрудников отдела:
• в оплате труда должны присутствовать постоянные (стабильные) и переменные выплаты за достигнутые результаты;
• расчет размера зарплаты и критерии оценки эффективности труда сотрудника должны быть для него просты, объективны и понятны;
• параметры (показатели, критерии, формулы), используемые для расчета заработной платы, должны быть неизменны на период времени, оговоренный с сотрудником (желательно зафиксировать договоренности письменно, в контракте или соглашении);
• четкое выполнение должностных инструкций, регламентов, стандартов должно оказывать положительное влияние на оплату труда;
• в оплате труда могут быть задействованы только те показатели, на которые сотрудник может влиять непосредственно.
8.8. Составляющие немонетарной мотивации персонала
Мотивация – это пересечение разума и чувств, технологий и энтузиазма, расчета и вдохновения, творчества и определенности. Для удобства работы с этим сложным явлением выделяют два мотивационных направления:
• моральная мотивация (нематериальная, немонетарная);
• материальная мотивация.
Определение «нематериальная мотивация» традиционно для литературы по управлению персоналом, но я согласна с позицией некоторых управленцев, что в ней практически всегда есть материально-денежные вложения, за исключением, возможно, похвалы, пожатия руки и улыбки руководителя. Но любая грамота покупается за деньги, не говоря уж о путевках и ценных подарках.
Распространенный вопрос разработчиков системы мотивации: какой тип вознаграждения предпочтительнее для компании и персонала – материальный или немонетарный, что выбрать?..
Собственно, материальные и моральные формы вознаграждения равноценны по своей сути. Но уровень их воздействия на каждого человека зависит от множества факторов, таких как социальное, семейное и материальное положение, пол, возраст, внутренние установки сотрудника. Все зависит напрямую от финансовых возможностей компании и мотиваторов фокусных групп сотрудников, ну и, конечно, специалистов, которые занимаются разработкой системы.
Рис. 31. Немонетарная мотивация
Единственное, от чего бы хотелось предостеречь – нельзя на немонетарную мотивацию сотрудников тратить больше денег, чем на денежное вознаграждение, если сотрудник получает зарплату, не покрывающую его актуальных потребностей.
До сих пор неловко вспоминать, когда на одном из корпоративных праздников услышала высказывания сотрудников «…ну вот, на то, чтобы цирк пригласить – денег хватило, а чтоб обещанную еще в прошлом квартале премию – нет…».
Необходимо четко понимать, какие льготы и подарки будут мотивировать сотрудников, а какие – нет.
Например, помню, когда при разработке соцпакета компании всем сотрудникам было предложено оплатить дополнительное медицинское обслуживание, молодежь попросила за те же деньги – оплатить аренду бассейна и тренажерного зала.
Поэтому предпочтительнее соцпакет строить по принципу «кафетерия» – выбора льгот на определенную сумму.
8.9. Определение стоимости труда сбытового персонала
Принципы материальной мотивации:
• конкурентоспособность по сравнению с уровнем уже сложившихся заработных плат для данного типа специалистов на рынке труда;
• ориентация сотрудников на достижение конкретных результатов, как индивидуальных, так и компании в целом;
• индивидуальный подход для ключевых сотрудников, которые необходимы с точки зрения бизнеса и не «вписываются» в среднюю заработную плату;
• зависимость от ценности должности работника и его уровня в организационной структуре: руководители, менеджеры, торговые представители, консультанты;
• простота и прозрачность расчета для каждого менеджера;
• зависимость от типа трудоустройства: постоянные сотрудники, принятые с испытательным сроком, совместители.
В каждом конкретном отделе компании размер компонентов заработной платы определяется индивидуально, часто это зависит не только от объективных (экономики, законодательства, отрасли, величины компании, ее финансовых возможностей…), но и от субъективных факторов (ценностей владельца, целей создания бизнеса, образования и опыта топ-менеджеров компании).
Система оценки стоимости специалистов на рынке труда, как правило, основывается на формальных и неформальных, специализированных обзорах заработных плат, полученных из разных источников, которые позволяют проанализировать уровень и динамику оплаты труда.
Существуют несколько подходов к оценке стоимости специалиста (должности):
1. Интегрированный подход (сочетание методов упорядочивания и рыночного ценообразования)
Метод упорядочивания. В процессе оценки рассматривается вся работа или должность целиком. Эксперт, хорошо знакомый с каждой работой (менеджер по персоналу, начальник отдела), оценивая должность, просто объявляет, что работа А ценится выше, чем работа Б, двигаясь вдоль списка должностей, пока не будет установлена иерархия. Метод устанавливает относительное ранжирование должностей, но оплата определяется не четко.
Метод рыночного ценообразования. В этом случае выбираются образцы должностей с набором навыков, обязанностей и ответственности, не слишком отличающихся от компании к компании. Далее оценивается рыночная цена должности, которая становится серединой вилки должностного оклада по данной должности. Минимум и максимум оплаты устанавливаются вокруг данной срединной точки. Определив шаг изменения окладов, разрабатывается их прогрессирующая шкала, к которой привязываются остальные должности.
2. Факторный подход (система грейдов) позволяет выстроить гибкую систему должностных окладов. Грейд (уровень, ранг) – это категорийный разряд, определяющий значение (ценность, полезность) должности (работы) в структуре компании и уровень влияния сотрудника, занимающего эту должность, на достижение целей (стратегических или оперативных) компании или подразделения.
