Глава 7
Вектор управления – ПЛАНИРОВАНИЕ
Казалось бы, цели поставлены, ориентиры определены, можно действовать. Именно так поступают компании «на старте» – «вперед, чем больше продадим, тем лучше, там поглядим, что получится». Но чем взрослее становится компания, тем яснее становится руководителям, что планирование продаж – необходимый инструмент эффективной работы.
Планирование – это система управления, связанная с анализом, прогнозированием, контролем, принятием решений о действиях компании (подразделения) в конкретные промежутки времени при оптимальном использовании всех ресурсов.
7.1. Составляющие элементы планирования продаж
Притча во языцех:
• а надо ли планировать продажи, тратить драгоценное время, которое можно было бы уделить любимым клиентам, поощрять или наказывать сотрудников за выполнение или невыполнение планов?..
• есть товар – продадим, нет товара – никакие планы не помогут…
• будем платить хорошую зарплату профессиональным менеджерам – и без планирования все будет хорошо…
Но ведь суть проблемы – не просто продать товар (рано или поздно, дешево или дорого его купят), а продать выгодно. План является ориентиром для повышения эффективности продаж в будущем, инструментом управления в настоящем и аналитическим эталоном для уже свершившихся сделок.
Планирование продаж это:
• система оптимального распределения ресурсов (временных, финансовых, материальных, человеческих);
• управление поведением покупателей, партнеров и конкурентов (технологиями продаж, стандартами работы с клиентами);
Рис. 24. Система планирования продаж
• способ прогнозирования стабильности работы компании (финансовые показатели, расчет долгосрочных бюджетов);
• ответ на вопрос: сколько продукта мы можем продавать за период и насколько прибыльно? (планирование количественно измеримых показателей – деньги, штуки, доли, проценты);
• система анализа, прогнозирования и контроля (объемов продаж, прибыли, эффективности деятельности отдела продаж).
Ключевые вопросы, возникающие при планировании продаж:
• Что планировать? Все, что можно посчитать (деньги, штуки, действия…).
• Когда планировать? По периодам (год, месяц, квартал, неделя…).
• Зачем планировать? Для определенности результата и способов достижения.
• В каком объеме? Необходимом для эффективной оперативной деятельности.
• Кто планирует? Функциональный руководитель или специалист.
• Как планировать? Письменно (в ежедневниках, компьютерных программах…).
Рис. 25. Элементы планирования продаж
Часто слышу от руководителей продаж: «Мы прогнозировали, но в сроки не уложились…» или «в последнем плане, рассчитывая доходы и расходы, мы обнаружили, что…». «Прогноз и сроки», «план и финансовые показатели», в принципе все это взаимосвязано, но желательно разделять эти понятия и понимать разницу между ними.
7.2. Прогноз продаж и его отличия от плана
Планирование продаж начинается, как правило, с прогнозов (они бывают оптимистические, реалистичные и пессимистические), желательно стремиться к оптимистическим прогнозам, ориентироваться на реалистичные и быть готовым к пессимистическим.
Прогноз описывает ситуацию, которая с той или иной вероятностью сложится на внешнем рынке или внутри компании. Можно проанализировать несколько вариантов прогнозов развития рынка, отрасли, внешней среды, возможных внутренних изменений; выбрать лучший из них, и на его основе начинать планировать деятельность отдела продаж.
В виде прогнозов можно получить следующую информацию:
1. Ситуацию на рынке по конкретным, необходимым для планирования разрезам.
2. Поведение покупателя: оценку платежеспособного и потенциального спроса.
3. Ситуацию на финансовом рынке.
Прогнозирование – эффективный элемент конкурентной борьбы, оно позволяет:
• более точно распределить имеющиеся ресурсы компании для получения большей прибыли;
• более адекватно принимать стратегические решения, определять оперативные показатели и оценивать достигнутый результат;
• заранее учитывать как позитивные, так и негативные тенденции рынка, что позволит своевременно корректировать оперативные действия отдела;
• более оперативно обеспечивать доставку продукта клиенту «в нужное место и в нужный час»;
• эффективнее управлять складскими запасами, тем самым увеличивая прибыльность компании;
• заранее планировать численность персонала и своевременно корректировать системы оплаты труда.
Прогнозируемые результаты рекомендуется рассчитывать в тех же единицах (деньгах, долях, процентах, штуках), в каких рассчитывается план продаж и оформляется отчетность отдела, чтобы затем можно было сверить полученные и прогнозируемые результаты для оценки эффективности прогнозов.
Планирование продаж осуществляется в двух направлениях:
• цифровые расчеты показателей продаж за период (наименование – количество);
• мероприятия по стимулированию продаж (продвижение продукта, качественные показатели продаж).
С точки зрения качественных показателей продаж начинающие руководители иногда, планируя продажи, подробно расписывают содержание мероприятий, их последовательность, но забывают включить параметры: «результат планируемых действий», ответственных исполнителей и в какие сроки планируется достичь этого результата. Такой план фактически представляет прогнозный вариант действий (если только это не «план цифрового выражения» показателей продаж за конкретный период).
Основные отличия плана от прогноза в том, что план обязательно должен содержать в себе такие параметры, как:
• описание конкретных мероприятий (действий, необходимых для достижения целей);
• количественные показатели результатов;
• сроки выполнения запланированного;
• Ф. И. О. ответственного лица за исполнение мероприятий в срок и с необходимыми результатами;
• Ф. И. О. разработчика плана.
