Наш опыт показал, что большинство организаций слишком рьяно принимаются за использование этой стратегии. Во многих случаях изменения внедряют очень быстро и пытаются как можно скорее начать обучение новым методам. К сожалению, не принимается во внимание озабоченность людей информационными и личными вопросами, поэтому результаты обучения далеки от оптимальных. Кроме того, обучение часто начинается до согласования всех деталей, в ход преобразований вмешиваются случайности, не организованы консультационные пункты и системы на предприятии работают вне связи друг с другом. Наконец, преждевременное обучение обычно не дает хороших результатов, поскольку основано на принципе «всех под одну гребенку». После того как на основе пилотных проектов и экспериментов уточнена программа обучения и организована правильная инфраструктура, может быть осуществлено обучение, ориентированное на намеченное преобразование, причем по возможности в наиболее индивидуализированной форме. В идеале обучение каждого индивида должно начинаться именно в то время, когда это необходимо для него.
Обратите внимание, сколько других стратегий преобразования предшествует стратегии «Предоставляйте полномочия и поощряйте» в нашей модели. Это не случайно, поскольку большинство организаций плохо работают именно на начальном этапе, когда и следует проделать большую работу, чтобы запустить успешные преобразования. Часто при работе с организациями, осуществляющими преобразования, мы слышим единодушный крик: «Мы поднимаем планку!» Сам по себе этот крик не так уж плох. Тем не менее ничто не убивает мотивацию быстрее, чем призыв к работникам поднять качество их работы, когда при этом забывают предварительно обеспечить их новыми навыками, методами работы и ресурсами, нужными для того, чтобы прыгнуть выше недавно установленной планки. В результате реакция работников на заявление руководства «Мы поднимаем планку!» часто бывает такой: «В каком смысле? Разве мы сейчас плохо работаем?».
После того как определены роли, границы ответственности и компетенции, нужные для длительных преобразований, следует заняться обучением. Для этого руководители должны применить директивный стиль лидерства № 1 (с высоким уровнем директивного и низким уровнем поддерживающего поведения) или даже обучающий стиль лидерства № 2 (с высоким уровнем директивного и высоким уровнем поддерживающего поведения), чтобы добиться компетентности и заинтересованности работников. Руководители должны использовать ошибки как возможности для дальнейшего обучения и поощрять успехи.
В рассмотренном выше примере с поддержкой детей была отобрана группа окружных клерков, участвовавших в пилотном проекте, для обучения других окружных клерков новой электронной системе поиска родителей-неплательщиков и новому стилю работы. Это позволило обучавшимся окружным клеркам увидеть таких же, как они, людей, находившихся в аналогичном положении и прошедших этот путь до них. Поскольку инструкторы говорили с позиции опыта, они вызывали доверие и могли сформировать реалистичные ожидания у других окружных клерков насчет того, что произойдет, когда их округа будут подключены к общей системе.
Кроме того, окружные клерки, облегчая обучение, попутно использовали занятия как возможность собрать дополнительную информацию, которая подтвердила бы, что план осуществления преобразований максимально эффективен.
Стратегия 6: исполняйте и одобряйте
Результат: ответственность за результаты
Шестая стратегия управления изменениями — «Исполняйте и одобряйте» — соответствует вопросам, связанным с воздействием и сотрудничеством. Джеймс Чампи хорошо сказал об этой стратегии:
Лидеру нужно привлекать последователей… но если он хочет, чтобы это удалось, последователи тоже должны стать лидерами, находя в этой деятельности свой смысл, преодолевая препятствия и создавая убедительную картину преобразований.
Когда руководители исполняют и одобряют преобразования, они создают условия для ответственности и быстрых результатов. Эта стратегия лидерства соответствует следующим причинам, по которым попытки осуществления преобразований обычно неудачны.
Почему попытки осуществления преобразований обычно неудачны: причины № 11,12 и 13
11. Лица, руководящие преобразованиями, не заслуживают доверия — они скрытны, дают противоречивые указания и не являются примером поведения, которое необходимо при преобразованиях.
12. Успехи никак не измеряются, и никто не видит изменений, ради которых люди упорно работали.
13. Люди не принимают на себя ответственность за осуществление преобразований.
Много было уже написано о важности исполнения. Мы не спорим с тем, что на исполнении нужно сосредоточивать особое внимание. Как было сказано, исполнение гораздо легче, если вы осуществляете преобразования, используя стратегии, описанные выше. Если вы этого не делаете, вам придется вести битву, идя вверх по склону.
Подтверждайте поступками свои слова. Хотя для команды, управляющей изменениями, крайне важно быть единодушными, еще важнее, чтобы они общались со своими работниками и показывали образец поведения, которого ожидают от других.
По разным оценкам то, что руководитель делает, по крайней мере в три раза важнее, чем то, что он говорит. Руководители должны выражать такую же или большую заинтересованность в преобразованиях, чем те, кем они руководят. Люди видят, что руководитель делает и чего он не делает, и сами оценивают его заинтересованность в преобразованиях. В тот момент, когда его помощники или коллеги почувствуют, что он не заинтересован в преобразованиях или действует в противоречии с поведением, которого ожидает от них, исчезнет и их заинтересованность в проведении этих преобразований.
Измеряйте и хвалите успехи, а при необходимости корректируйте деятельность. Как сказано выше, что можно измерить, то можно сделать. Имейте в виду, что мысли и действия людей — основные показатели деловой и финансовой эффективности. Основные показатели позволяют вам вести машину, «глядя сквозь ветровое стекло», а не полагаясь лишь на такие отстающие показатели, как финансовая эффективность (в последнем случае вы ведете машину, глядя в зеркало заднего обзора).
Как только произведено измерение, хвалите людей за достигнутые успехи. Этот принцип долгие годы является основой наших методик:
Ключ к развитию людей и созданию великих организаций состоит в том, чтобы подойти к человеку, когда он делает что-нибудь правильно, и сказать ему об этом.
Так как вы планируете быстрые успехи, вы наверняка вспомните пример успеха и расскажете о нем, чтобы повлиять на тех людей, которые все еще колеблются.
Следуйте своему обещанию замечать и вознаграждать то поведение, которого вы ожидаете, а также следуйте своему обещанию возложить последствия на тех, кто пытается подорвать программу преобразований. Как раз на этой стадии вы можете избавиться от людей, которые все еще сопротивляются.
В нашем примере с поддержкой детей правительство штата ежемесячно устраивало совещания для окружных клерков всего штата, у которых были аналогичные задания. Во время этих совещаний каждому округу предлагалось поделиться своими рассказами об успехах, а также о проблемах, с которыми им пришлось столкнуться. Мысль о том, чтобы каждый округ делился рассказом о своих успехах перед коллегами, создавала здоровую конкуренцию: у кого скорее заработает новая система поиска. Это позволяло уже внедрившим систему округам подтолкнуть к работе отстающих. Обсуждение проблем также создавало возможности обучения, которое вносило свой вклад в проектирование системы поиска, процесс планирования и подготовку окружных клерков.
