В общем, эти стратегии относятся к категории стратегий, где теряют обе стороны, и их следует использовать только как последнее средство. Этот подход обычно называется «обвинением жертвы». Можно с уверенностью сказать, что если не учитывать все причины проблемы, результата не будет, особенно когда тот, кто обвиняет исполнителя, сам причастен к созданию проблемы. Если руководитель и/или организация участвуют в создании проблемы, необходимо выявить их роль, и это поможет в разрешении самой проблемы.
Альтернативный подход
Во-первых, давайте допустим, что либо руководитель, либо организация стали одной из причин потери заинтересованности у работника. Это не всегда так, но факты показывают, что так бывает в подавляющем большинстве случаев, когда возникла незаинтересованность. Далее, допустим, что эта проблема существует уже некоторое время. Опять же факты подтверждают это предположение. Когда мы просим руководителей в организациях сказать, у каких работников имеются «проблемы с выполнением работы» и как долго эти проблемы существуют, ответы колеблются от шести месяцев до десяти лет. Одни эти ответы указывают на руководителя как на часть проблемы: претензии направляются не по адресу.
Опять же решение проблемы потери заинтересованности — дело трудное и обычно имеет сильную эмоциональную окраску. Если ситуация длится уже некоторое время, то, вероятно, в отношениях между руководителем и его подчиненным высокий уровень эмоционального напряжения. Руководитель наблюдает за работой и/или поведением работника и испытывает все большее раздражение и растерянность. Руководитель обвиняет работника, а работник обвиняет руководителя и/или организацию. Не очень веселая ситуация.
Нужно иметь очень развитые навыки межличностного общения и способность не позволять своему эго становиться на пути эффективного решения проблемы. Если вы не хотите признать даже часть ответственности за собственное поведение или за действия вашей организации, которые внесли свою долю в возникновение проблемы, ее разрешение маловероятно.
Борьба с потерей заинтересованности
Потеря заинтересованности возникает, когда имеется разрыв между выполнением работы сотрудником и ожиданиями руководителя. Такие разрывы возникают в силу двух главных причин. Во-первых, когда лицо показало свою способность работать или вести себя в соответствии с требованиями, а сейчас качество его работы снизилось или его поведение изменилось в худшую сторону. Во-вторых, разрыв возникает, когда работник не желает приобрести знания и/или умения, которые могли бы улучшить качество его работы или поведение.
Мы видим три возможные стратегии решения проблемы утраты заинтересованности.
1. Заметить ее как можно раньше.
2. Продолжать делать то, что вы всегда делали.
3. Перейти к поддерживающему стилю руководства (высокий уровень поддерживающего и низкий уровень директивного поведения руководителя).
Наиболее эффективный вариант — как можно раньше выявить признаки потери заинтересованности, т. е. как только она замечена и до того, как она выйдет из под контроля и начнет отравлять обстановку на работе. Раннее обнаружение облегчает как вам, так и вашему подчиненному выявление и устранение причин.
Второй вариант — продолжать делать то, что вы всегда делали, — даст вам то, что вы всегда получали, — растущее недовольство, растерянность и никакого разрешения ситуации.
Третий вариант — перейти к поддерживающему стилю руководства — может оказаться неподходящим. И все же давайте посмотрим, как он работает.
Шаг 1: подготовка
Подготовка должна включать определение конкретного элемента работы или поведения, с которым, как вы считаете, вы вместе можете справиться. Не пытайтесь взяться за все сразу. Вы можете сказать, что начинаете с решения небольшой части большой проблемы, но при этом с ней справитесь.
Как только вы поняли, какие именно стандарты работы или поведение вам необходимы, выясните, что конкретно способствует обеспечению этого стандарта или поведения с вашей точки зрения. Если проблема в работе, определите величину снижения показателей выполнения работы. Если проблема в поведении, ограничьте свои наблюдения тем, что вы видели. Не делайте никаких предположений и не ссылайтесь на мнение других. Это лишь вызовет оборонительную реакцию сотрудника, тем более что вы все равно едва ли сможете назвать конкретных «других». Обычно «другие» не хотят, чтобы их назвали. Кроме того, по возможности используйте самую свежую информацию. Чем дальше вы удалитесь в прошлое, тем больше вероятность того, что вам придется втянуться в спор о достоверности вашей информации.
Далее, определите все, что вы или ваша организация могли сделать для создания причины снижения заинтересованности. Будьте честны. Признание своих ошибок — это самая важная часть достижения согласия в споре.
Чтобы определить вашу роль в возникновении ситуации, задайте себе некоторые простые вопросы. Были ли ясны ваши ожидания в части выполнения работ? Вы когда-либо говорили с этим человеком о его работе или о его поведении? Знает ли этот человек, что представляет собой хорошая работа? Есть ли у него недостатки в способе исполнения? Правильный ли стиль лидерства вы использовали? Знает ли работник о вашем отношении к его работе или поведению? Получал ли этот работник поощрения за не соответствующую нормам работу или поведение? (Часто бывает, что в организациях люди награждаются за плохое поведение — и это в порядке вещей.) Случалось ли, что этот человек был наказан за хорошее качество работы или правильное поведение? (Часто людей наказывают за хорошую работу или поведение — т. е. они работают хорошо, а кто-то другой получает похвалу.) Поддерживает ли политика вашей организации желательные стандарты выполнения работ? Например, обеспечено ли достаточное обучение или время для получения нужных навыков?
Как только вы проделали основательную подготовку, вы готовы для шага 2.
Шаг 2: назначьте встречу, определите ее цель, установите основные правила
Планирование времени для встречи имеет очень большое значение. Важно, чтобы вы начали эту встречу с определения ее цели и установления основных правил, которые обеспечили бы, чтобы обе стороны были выслушаны, — это позволит избежать оборонительной реакции. Очень часто в споре люди, утратившие заинтересованность и имеющие серьезные проблемы с качеством работы или поведением, приводят убедительные доводы и горячо отстаивают свои позиции. Например, вы могли бы начать встречу с подобным человеком таким образом:
«Джим, хочу поговорить с вами о том, что считаю серьезной проблемой: о вашем отношении к запросам на информацию со стороны других сотрудников. Мне хотелось бы сначала договориться об основных правилах нашего разговора, чтобы мы оба могли полностью высказать свою точку зрения на эту проблему. Я хочу, чтобы мы пришли к согласию относительно того, что касается этой проблемы и причин ее возникновения, определили цель и разработали план действий по разрешению ситуации.
Во-первых, я бы хотел поделиться своими впечатлениями по возникшей проблеме и тем, что я думаю о ее причинах. Я хотел бы, чтобы вы меня выслушали, задавая проясняющие вопросы, но не пытались сразу дискутировать. Затем я хотел бы, чтобы вы повторили то, что я сказал, чтобы я убедился, что вы понимаете мою точку зрения и чтобы я знал, что вы понимаете ее. Когда я закончу, я хотел бы услышать, как вы видите ситуацию, правила останутся теми же. Я повторю то, что вы скажете, пока не пойму вашу точку зрения. Как вы думаете, с этого можно начать?»
