Компания Johnsonville Foods предлагает непрерывное обучение, поощряя всех своих служащих посещать любой учебный класс, независимо от того, сможет ли конкретный работник непосредственно применить полученные там навыки в текущей работе
[39]. Компания GE представляет собой другой превосходный пример организации, которая ценит обучение своих сотрудников. Их инициативная программа Work Out, принятая в 1989 г., разрушила барьеры на пути к обучению, создав систему кросс-функциональной работы над реальными проектами. Программа Work Out устранила потери и увеличила производительность, устранив коммуникационные барьеры, сотрудники могли свободно обсуждать информацию и действовать согласованно. GE продолжает использовать все то, чему учатся ее сотрудники с помощью программы Work Out — отличительного признака организации, обеспечивающей непрерывное обучение и развитие лидерских качеств
[40].
Наделение властью — это то, что руководители дают своим людям. Навыки лидерства — это то, что делают люди, чтобы наделение властью давало результат.
Три навыка сотрудника, обладающего лидерскими качествами по отношению к самому себе
Вы не можете перевернуть иерархическую пирамиду и просто сказать работникам, чтобы они взяли ответственность на себя. Лидеров нужно активно воспитывать, обучая людей умениям и отношению, которое способствовало бы наделению властью
[41]. В книге «Лидерские качества по отношению к самому себе и менеджер на минуту» («Self Leadership and The One Minute Manager») Кен Бланшар, Сузан Фаулер и Лоренс Хокинз учат трем навыкам: бросайте вызов принятым ограничениям, отмечайте уровни власти и сотрудничайте ради успеха
[42].
Первый навык: бросайте вызов принятым ограничениям
Первое, что должен уметь человек, развивающий лидерские качества, — это бросать вызов принятым ограничениям. Что мы, собственно, понимаем под принятыми ограничениями?
Принятое ограничение — это убеждение, основанное на прошлом опыте, которое ограничивает наши текущие и будущие возможности.
Классическим примером принятого ограничения является обучение цирковых слонов. Дрессировщик берет малыша-слона и привязывает его к столбу большой и тяжелой цепью. Хотя малыш дергает и тянет цепь, он не может ее порвать. В конце концов он перестает тянуть. Теперь он 6-тонный слон в цирке Барнума и Бейли. Он легко мог бы выдернуть столб из земли, из арены, но даже не пытается. Его неспособности отойти за пределы длины цепи не существует на самом деле, это принятое ограничение.
Рассмотрим теперь, как случай со слоном связан с нашим собственным опытом работы. Не кажутся ли вам знакомыми некоторые из нижеследующих мыслей: «Почему это я должен беспокоиться? Все равно мой босс не одобрит этого. Они здесь никогда не прислушиваются ни к чьим мыслям. Женщины никогда раньше не занимали эту должность. У меня это никогда не получалось». Все это примеры принятых вами ограничений; они могут быть верными на некотором уровне, но не являются истиной, которая должна определять ваш опыт.
Признаками, указывающими на то, что принятое ограничение может держать вас заложником, являются негативный внутренний диалог, извинения и отговорки, а также обвинения. В какой-то момент большинство людей приняли как должное, что, поскольку у них нет прямой власти или власти положения (должности), они не могут быть лидерами или влиять на результат. Это одно из наиболее частых принятых ограничений на рабочем месте. Люди, чья эффективная деятельность стала легендой, — от Билла Гейтса до Матери Терезы — это люди, которые идут за границы принятых ограничений для достижения своих целей. Например, Мать Тереза, принадлежавшая к албанскому меньшинству и говорившая на ломаном английском, начала свою удивительную карьеру не с высокой должности и не имела власти. Для достижения своей цели она использовала личную силу, а слава и успех были следствием.
Мы не хотим сказать, что никто из нас не испытывает ограничений со стороны внешних сил, будь то нехватка времени, денег или авторитета. И все же развитие лидерских качеств приводит к пониманию, что ограничения — это не проблема. Проблема состоит в нашем убеждении, что все эти ограничения являются единственным источником власти, доступным для нас. Каждый человек, добившийся успеха, может почти точно назвать время и дату, когда он решил отойти от принятых ограничений.
Второй навык: замечайте источники вашей власти
Второй навык при развитии лидерских качеств для самого себя — это умение замечать источники своей власти. У каждого есть власть, хотя многие не осознают этого. Например, в нашей работе о бесплатных средних школах мы выяснили: ученики часто чувствуют, что, если они не являются родителями, директором, учителем или воспитателем школы, у них нет никакой власти. В результате они либо уходят в подполье со своими чувствами растерянности и разочарования, либо становятся враждебными и непослушными. Это проблема не только юных и молодых людей. Люди всех возрастов борются с самим понятием власти. Часто они не признают, что и сами обладают некоторой властью.
Злоупотребление властью, использование статуса и служебного положения для принуждения других, а также эгоизм, ассоциирующийся с людьми, имеющими общественную и политическую власть, послужили тому, чтобы оттолкнуть людей от принятия власти, не говоря уж об ее использовании. Ситуационное лидерство учит людей пяти источникам власти: власть положения, личная власть, власть задачи, власть знания и власть отношения. Помогая людям распознать их уровни власти, мы утверждаем, что «единственным преимуществом силы является способность совершить больше добра». Люди с лидерскими качествами могут сделать больше добра для себя, своих семей, своих сограждан, своей организации и своих сотрудников и коллег, если признают свою власть и будут обращаться к ней.
Власть положения (должности) является наиболее общепризнанным источником власти. Она принадлежит занимаемой позиции (должности). У вас есть власть положения, когда на вашей визитке напечатано то, в соответствии с чем вы можете управлять людьми или распоряжаться ресурсами. Но, как сказал отец Кена Бланшара, офицер Флота США, «лучшие руководители — это те, кто имеют власть положения, но которым никогда не приходится ее использовать».
