Партнерство: третий навык
Третий навык ситуационного лидера — это партнерство. Партнерство открывает возможность общения между вами и вашими работниками и увеличивает качество и частоту ваших разговоров. Когда мы впервые начали учить применению модели «Ситуационное лидерство® II», менеджеры уходили с наших занятий взволнованными и готовыми применить и использовать наши идеи. Тем не менее мы обнаружили, что при практическом применении возникают проблемы, поскольку сотрудники, к которым менеджеры применяли эту модель, не понимали, что те делают, и часто ошибочно интерпретировали их намерения.
Например, предположим, что вы диагностировали одну из ваших подчиненных как преимущественно уверенного в себе профессионала. В результате вы решили, что можно оставить ее одну, но не объяснили ей почему. Через некоторое время, в течение которого вы с ней больше не виделись, она вполне могла растеряться: «Интересно, что я сделала неправильно? Начальник больше ко мне не подходит».
Предположим, что другой ваш работник — новичок, и вы решаете, что ему требуется как минимум обучающий стиль. Через некоторое время он вполне может задуматься: «Что же это, мой босс не доверяет мне? Он всегда заглядывает мне через плечо».
В обоих случаях вы могли поставить правильный диагноз, но так как ваши работники не поняли ваших побуждений, они неправильно истолковали ваши намерения. Путем такого рода опытов мы поняли:
Лидерство — это не то, что вы делаете для людей, а то, что вы делаете с людьми.
Именно здесь необходимо партнерство. Это умение состоит в том, чтобы получить у вашего подчиненного разрешение использовать тот стиль лидерства, который соответствует его уровню развития. Как вы узнаете в следующей главе 6 «Лидерство для самого себя: сила наделения властью», партнерство позволяет работникам помимо всего прочего просить своего менеджера применить тот стиль лидерства, в котором работник нуждается. Поскольку партнерство включает и этот вид взаимодействия между руководителем и подчиненным, мы подождем, пока вы разберетесь полностью в вопросе о ситуационном лидерстве для самого себя, прежде чем глубже обсудить этот навык в главе 7 «Партнерство для лучшего выполнения работ».
Эффективное лидерство — это путь изменения
Мы называем «Ситуационное лидерство® II» объединяющим понятием, поскольку именно на основе этой теории существует Ken Blanchard Companies. Со временем мы поняли, что эффективное руководство — четырехэтапный путь к изменению, включающий в себя развитие лидерских качеств по управлению собой, отдельными членами коллектива, командой и организацией.
Лидерство для себя идет первым, поскольку эффективное руководство начинается изнутри. Прежде чем вы сможете руководить кем-нибудь другим, вы должны узнать себя, узнать, что вам нужно, чтобы добиваться успеха. Знание себя дает вам перспективу.
Только когда руководители приобрели опыт в развитии лидерских качеств по управлению собой, они будут готовы управлять другими. Ключом к руководству отдельными членами коллектива является способность устанавливать доверительные отношения с другими. Если вы не знаете, кто вы (или каковы ваши силы и слабости), и не хотите быть уязвимым, вы никогда не сможете установить доверительные отношения. Без доверия организация никогда не сможет функционировать эффективно. Доверие между вами и людьми, которыми вы руководите, является важным условием совместной работы.
Следующим шагом на пути руководителя к изменению является руководство командой. Руководство командой всегда более сложно, чем руководство отдельными людьми. Любая мать двух близнецов знает, что, когда вы работаете с кем-нибудь одним, имеется только два отношения: ваше отношение к этому человеку и его отношение к вам. Но когда к вашему дуэту присоединяется третье лицо, сразу возникает 12 возможных отношений. Хотя вы сохраняете отношения с каждым из членов группы в отдельности, ситуация всегда меняется, когда вы взаимодействуете вместе с кем-нибудь еще из другой присутствующей партии. Случалось вам встретиться с каким-нибудь коллегой, прежде чем идти к своему начальнику, и вы оба договорились об общей стратегии с ним, а затем внезапно посреди встречи ваш коллега меняет курс? Почему такое происходит?
Потому что в разговоре участвует третье лицо. Руководство командой требует доверия и совместных усилий.
Руководство организацией является финальной стадией на пути к изменению. Сможет ли руководитель хорошо функционировать как руководитель организации, как человек, управляющий несколькими командами? Это зависит от перспективы, доверия и чувства общих интересов, достигнутых на первых трех стадиях пути руководителя к изменению. Ключом к развитию эффективной организации является создание среды, которая ценит как отношения, так и результаты.
Одна из главных ошибок современных руководителей состоит в том, что, когда они становятся руководителями, они тратят почти все свое время и энергию, пытаясь улучшить ситуацию на организационном уровне, прежде чем убедиться, что они все правильно делают на предыдущих уровнях (руководства собой, отдельными людьми и командой).
На каждой из остановок вашего пути к изменению модель «Ситуационное лидерство® II» будет играть ведущую роль. Следующая глава покажет, как эта модель применяется к первому этапу пути к изменению — управлению собой.
Глава 6
Лидерство для самого себя: сила наделения властью
Кен Бланшар, Сузан Фаулер и Лоренс Хокинс
Как было показано в главе 4 «Главное — это наделение властью», традиционное иерархическое управление компаниями преобразуется в наделение властью сотрудников на разных уровнях организации. Когда сотрудники сами смогут проявить инициативу, чтобы получить то, что им нужно для успеха, и руководители откликнутся на их нужды, пресловутая пирамида власти перевернется с ног на голову, и руководители будут служить тем, кто были руководимыми. Это придает силу наделению властью.
Менеджеры должны научиться тому, чтобы оставить командно-контролирующий стиль управления, поскольку вскоре у них не будет другого выбора. В 1980-е гг. один менеджер в среднем осуществлял контроль над деятельностью пяти работников, т. е. на одного менеджера приходилось пять подчиненных. Сегодня компании имеют более гибкие организационные структуры, в которых зоны необходимого контроля значительно увеличились. Теперь нередко встречаются структуры, где один менеджер приходится на 25–70 подчиненных. Прибавьте к этому появление виртуальных организаций (в таких организациях менеджеров просят руководить людьми, которых они редко видят, если вообще видят) — и перед нами совершенно иной рабочий ландшафт. Дело в том, что сегодня большинство руководителей больше не играют традиционную роль лиц, говорящих людям, что, где и когда они должны делать. У менеджеров просто уже нет времени, и во многих случаях их подчиненные больше знают о работе, чем они сами. Больше, чем когда-либо раньше, компании сегодня полагаются на то, что работу выполнят сами сотрудники.
