Подобный успех во многом объясняется методами управления, которые были использованы компанией Toyota на совместном предприятии. Компания GM со своей стороны пыталась усвоить эти методы, чтобы использовать их у себя. В то же время компания Toyota пыталась научиться управлять заводом, расположенным на американском континенте. Итак, передача ноу-хау была связана с организационными технологиями, используемыми в рамках производственного процесса. К тому же передача навыков осуществлялась с двух сторон, а это было важным нововведением. Дело в том, что в альянсе таких компаний, как GM и Toyota, тот из партнеров, который первым смог бы достичь своей цели, выиграл бы гонку в состязании между партнерами. Это условие партнерских отношений приобретало особую остроту в связи с тем, что с начала реализации программы сотрудничества по решению администрации американского завода была определена дата ее окончания – 1992 г. Однако впоследствии это ограничение было отменено, и завод продолжил свою работу.
Компания GM проделала специальные организационные процедуры, рассчитанные на перестройку своих производственных единиц. Работники компании переводились в совместное предприятие на срок до трех лет, где работали под начальством японских коллег. В рамках совместного предприятия NUMMI было организовано специальное бюро по связям, причем с единственной целью – чтобы передавать компании GM всю собранную информацию (видеоинформацию, базы данных, документы, данные об осмотрах цехов). На предприятии NUMMI стажировались работники других производственных подразделений компании GM, чтобы затем передать свой опыт. Но, судя по всему, серьезно содействовала передаче компетенции лишь ротация управленцев, работавших и на совместном предприятии NUMMI, и на других предприятиях компании GM. Все другие методики передачи организационных технологий и ноу-хау не принесли практически никакого результата. Дело в том, что управленцы, которым рассказывали о методах производства на совместном предприятии NUMMI, конечно, проявляли заинтересованность, однако скептически расценивали возможность усвоения подобного опыта.
Итак, для компании GM основная проблема заключалась в том, что при острой потребности в передаче организационных наработок всем другим американским подразделениям завода обучить удалось буквально горстку кадров, а этого было явно недостаточно. А компания Toyota и вовсе не нуждалась в формировании руководящего состава из числа американских работников, требовалось лишь несколько управленцев, которые были бы знакомы с американской производственной системой. Впоследствии эти управленцы были переведены на другие американские филиалы компании Toyota. К тому же на работу на предприятии NUMMI компания Toyota направила из Японии целый ряд специалистов низшего звена – простых рабочих и производственных инженеров. Последние согласно инструкции компании должны были перебраться в США на постоянное жительство вместе со своими семьями, чтобы таким образом стать костяком и основой трудового коллектива в филиалах компании Toyota
[78].
Альянс сотрудничающих организаций позволяет каждому члену этого объединения сосредоточиться на создании специализированных знаний, которые затем могут быть распределены среди участников альянса. Такие знания сложны, их трудно копировать конкурентам. Зато организациям в составе альянсов удается заметно ускорить процесс своего обучения. Кроме того, от соединения знаний сотрудничающих организаций возникает синергетический эффект. Организации, которые пытаются формировать знания широкого профиля, подвергают себя серьезному риску замедления процесса обучения.
В случае, если партнеры стратегического альянса заинтересованы в эффективной передаче опыта и знаний, они налаживают процессы взаимного обучения. Крупицы этого опыта и знаний могут быть рассеяны в организационной среде партнеров. При этом результативность взаимного обучения во многом определяется организационной культурой партнеров, в том числе тем, насколько налажена коммуникация между работниками, насколько мотивируется взаимный обмен опытом и знаниями.
СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АЛЬЯНС: IBM И APPLE
В 1994 г. компании IBM и Apple объявили о выпуске нового микрокомпьютера, оснащенного единым микропроцессором – Power PC. Этот процессор был разработан компаниями IBM и Apple в рамках их совместной программы. Производство процессора осуществляла компания Motorola, присоединившаяся к альянсу. Подобное событие было результатом создания альянса между двумя непримиримыми конкурентами. Дело в том, что рынок поставил перед ними задачу обеспечить совместимость компьютеров различных производителей. Компании решили положить конец затяжной борьбе, в ходе которой каждый из конкурентов пытался навязать другому свои стандарты
[79].
Стратегические альянсы представляют собой удивительное на первый взгляд явление, в рамках которого конкуренты объединяются для решения общих исследовательских задач. Одной из основных задач стратегического альянса становится продуктивный обмен знаниями. Участники привносят свои знания (как явные, так и неявные, носителями которых являются конкретные специалисты) в этот альянс, а затем все участники получают выгоду от результатов совместной работы. Основным предметом кооперации являются знания, а основной результат – новые знания, возникающие как результат общих научных разработок.
Сообщества профессионалов
В последние годы внимание практиков и теоретиков менеджмента привлекают так называемые сообщества профессионалов (communities of practice) и та роль, которую они играют в управлении знаниями.
Сообщество профессионалов – это объединение специалистов, которые на добровольной и регулярной основе обмениваются знаниями друг с другом, проявляя общий интерес к той или иной области знаний.
Сообщества профессионалов могут существовать в виде сообщества практиков, специализирующихся на аккумулировании и использовании знаний в определенной сфере, или исследовательских (так называемых эпистемических) сообществ, концентрирующих внимание на новой сфере знаний. Сообщества профессионалов заинтересованы в повышении профессионального мастерства участников в той или иной сфере деятельности, они способствуют развитию индивидуальной компетенции. Как правило, эти сообщества возникают на добровольной основе и для них характерно самоуправление и самоорганизация.
По мере формирования и развития экономики, основанной на знаниях, сообщества профессионалов будут играть все возрастающую роль в получении высоких экономических результатов. Будучи неформальными группами, эти сообщества отличаются от традиционных формальных организаций. Сообщества профессионалов не имеют определенных границ, иерархической структуры, которая может контролировать качество работы при помощи стандартных процедур. Объединяет членов группы, как правило, профессиональный интерес к предмету обсуждений, взаимная вовлеченность, общие цели повышения собственной компетенции и компетенции коллег, а также приверженность к сообществу, разделяемые стили поведения, общие события и смыслы. В рамках сообществ не возникает непосредственно финансовых стимулов к участию в них. Взаимодействие между членами сообществ основывается на доверии и разделении общих социальных норм поведения.
