Концепция цепочки стоимости позволяет формировать стратегию конкурентоспособности фирмы. Для этого необходимо выделить те виды деятельности, которые в большей мере и наиболее эффективно создают вновь добавленную стоимость. Именно эти виды деятельности позволяют организации доминировать среди конкурентов. При этом полезно все элементы бизнеса в стоимостной цепочке рассматривать как услуги, которые можно либо купить, либо произвести на месте самостоятельно. Целесообразно оценить капитальные конкурентные преимущества каждой активности и на этой основе выявить истинные конкурентные преимущества фирмы.
Выявлению центральной компетенции фирмы помогает ответ на вопрос: «Где мы можем достичь лучших в мире показателей?». После того как ответ получен, основную часть ресурсов фирмы целесообразно направить на тот вид активности, который лучший в мире, и составляет центральную компетенцию фирмы. Стратегия увеличения конкурентоспособности на базе центральной компетенции заключается в том, что компания должна культивировать центральную компетенцию, чтобы обеспечить отрыв от других конкурентов, и оберегать ее с помощью строительства дополнительных барьеров для вхождения в рынок капитальных конкурентов.
Источниками центральной компетенции фирмы могут быть материальные (земля, здания, оборудование, др.) и нематериальные (репутация, связи, бренд, патенты и др.) ресурсы. Источником центральной компетенции являются не просто ресурсы, а уникальные ресурсы, т. е. такие, которые имеются у данной фирмы и отсутствуют у ее фактических и потенциальных конкурентов. В современной экономике источниками центральной компетенции все чаще становятся способности персонала, планирование, основанное на знании, логистика, рыночная информация, технология, финансы, координация, навыки обслуживания.
ПРИМЕРЫ ЦЕНТРАЛЬНОЙ КОМПЕТЕНЦИИ
Известный производитель спортивной одежды и инвентаря фирма Nike – компания, осуществляющая только НИОКР, дизайн и маркетинг. Именно эти виды активности составляют ее центральную компетенцию, именно в этих видах активности она сильнее своих конкурентов.
В то же время само производство не относится к сферам, в которых фирма может побороть других производителей спортивной одежды и инвентаря, поэтому она отказалась от того, чтобы иметь собственные производственные мощности, и все то, что в мире продается под товарной маркой Nike, произведено на заводах контрагентов фирмы. Фирма полностью передала непрофильный вид активности на субподряд. Более того, такая деятельность, как реклама, также не является ее центральной компетенцией, поэтому вся реклама обеспечивается профессиональной компанией W&K.
Очень часто центральная компетенция фирмы перемещается в сферу взаимодействия с потребителями. Так, компания Procter & Gamble имеет хорошо отлаженную систему обратной связи с потребителями своей продукции. В частности, по телефону «горячей линии» можно бесплатно позвонить и сообщить свое мнение или сделать замечание, касающееся продукции компании. В течение года компания обрабатывает более 900 тыс. звонков, на основе которых выявляются проблемы потребителей, меняющиеся вкусы и пр. Таким образом, одной из центральных компетенций компании становится база данных о предпочтениях и вкусах потребителей, а также организация постоянного потока информации о качестве товаров, производимых ею, и использование этой информации в инновационной и производственной деятельности.
Источники центральной компетенции, а также те области, в которых она проявляется, представлены на рис. 2.7.
Рис. 2.7. Центральная компетенция фирмы и ее возможные составляющие
Знания играют уникальную роль в создании и сохранении центральных компетенций. Последние могут быть основаны на знании клиентов и их потребностей, знании технологии и того, как использовать ее особым образом, знании продуктов, процессов и т. д. Знание делового окружения, конкурентов и их поведения, стран и их культур также помогает формированию центральных компетенций. Имеются многочисленные примеры способов использования знаний для создания и усиления центральных компетенций. Некоторые успешные компании достигают жизненно важного конкурентного преимущества путем быстрого обучения тому, как развивать свой интеллект и знания, необходимые для формирования устойчивых и гибких центральных компетенций.
Во многих отраслях наиболее значимая центральная компетенция компаний – это их способность осуществлять инновации. Речь идет не только о наукоемких отраслях, но и о таких, которые не принято рассматривать в ряду отраслей, построенных целиком на инновациях и новых технических решениях. В частности, инновационные процессы характерны даже для такой традиционной отрасли, как пищевая.
ИССЛЕДОВАТЕЛЬСКИЕ ЦЕНТРЫ В РОССИЙСКИХ КОМПАНИЯХ
В последние годы практически во всех крупных российских продовольственных компаниях созданы исследовательские центры. Называются они по-разному – центры НИОКР («Дарья»), служба развития технологии, стандартизации и новых разработок («Быстров») и др. Чаще всего предпочтение отдается не НИОКР, а английскому термину R&D (Research and Development). Перечень задач, стоящих перед исследовательскими центрами, самый разный – от мониторинга изобретений конкурентов до разработки технологии производства совершенно новых продуктов.
В России, как правило, отдел R&D интегрирован в структуру компании и тесно взаимодействует с другими подразделениями. Идея нового продукта генерируется либо в службе развития, либо в отделе маркетинга (иногда в процессе «мозговой атаки»). Часто она приходит от поставщиков оборудования или производителей ингредиентов. Далее служба маркетинга оценивает перспективность идеи – исследует готовность потребителей покупать тот или иной продукт, формулирует требования, которым он должен соответствовать. Причем ситуация должна быть смоделирована на несколько лет вперед. В разработку маркетологи передают только те идеи, которые будут востребованы не позже, чем через год-полтора. Так уменьшается риск вложений в инновации.
Затем исследовательский центр разрабатывает сам продукт, изучает его влияние на организм человека. На этом этапе у разработки могут появиться дополнительные свойства. Так, при создании каши «Пять злаков» служба маркетинга «Быстрова» выдвигала требования, в основном касающиеся органолептических характеристик. Полезность продукта подразумевалась априори. В процессе разработки оказалось, что при определенных пропорциях злаков в смеси каша может обладать дополнительными лечебно-функциональными свойствами. От идеи «Пяти злаков» до появления конечного продукта прошел год. Сейчас это третья по объемам продаж каша в ассортименте «Быстрова», она занимает 8 % всего рынка каш быстрого приготовления.
