□ оздоровительные программы, приобретение и передача медицинского оборудования и оснащение детских учреждений, адресная помощь больным детям;
□ комплексная долговременная помощь детям-сиротам в получении профессионального образования, трудоустройстве и получении жилья, помощь талантливой молодежи;
□ духовно-нравственное развитие подрастающего поколения (помощь детям военнослужащих, погибших при исполнении служебного долга; помощь детям, находящимся в воспитательных и исправительных колониях).
Новаторство проектов заключается в волонтерской деятельности сотрудников, посещающих детские учреждения с общеобразовательными и познавательными лекциями и систематическими (раз в квартал) экскурсиями детей в филиалы банка, в ходе которых дети знакомятся с основами банковского дела и участвуют в познавательных конкурсах, организованных силами волонтеров.
Результаты. Проведено 250 благотворительных проектов, оказана помощь более 33 тысячам детей. Волонтерами стали более тысячи сотрудников банка. Общий бюджет – 145 млн рублей.
ШАГ 5: оценить полученный результат
Оценить результаты работы можно как по косвенным признакам (число входящих резюме, нанятых сотрудников, снижение процента увольняющихся), так и путем проведения специального исследования восприятия HR-бренда целевыми аудиториями.
Оценка результатов – непременный и очень существенный атрибут в процессе реализации любого проекта. Еще на этапе планирования проекта необходимо продумать, каким образом будет оцениваться эффективность решения поставленных задач. По возможности, результаты проекта должны быть представлены в виде цифр, отражающих положение дел до начала проекта и по его окончании.
Любой HR-брендинговый проект имеет два измерения эффективности: непосредственное влияние на бизнес-показатели компании (производительность труда, объем продаж, доля рынка, отношение ФОТ к выручке, скорость и стоимость закрытия вакансии и т. д.) и восприятие сотрудников (вовлеченность, лояльность, удовлетворенность, снижение текучести и т. д.). Есть и универсальные показатели, такие как, например, снижение числа больничных листов, рост числа кандидатов, приходящих в компанию по рекомендации сотрудников, и т. д.
Для оценки эффективности построения внутреннего HR-бренда лучше всего использовать исследования вовлеченности и удовлетворенности сотрудников, особенно если они проводятся на регулярной основе (как правило, раз в год). Два-три года назад такие исследования проводились лишь в крупных международных компаниях, но сегодня большинство организаций, всерьез нацеленных на работу со своим HR-брендом, самостоятельно или с помощью консультантов используют этот инструмент.
Примеры из практики компаний-участников премии HR-бренд 2009
I-FREE
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «i-Free Шторм»
Повторный опрос мотивации и настроения сотрудников отметил улучшение настроения сотрудников, а также повышение их мотивации.
INTEL CORPORATION
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Внутрикорпоративные коммуникации Intel в России и усиление их роли в условиях финансового кризиса»
Результаты
• Согласно данным ежегодного опроса, проводимого во всех странах, где открыты офисы компании, более 70 % российских сотрудников чувствуют, что именно они являются главной ценностью компании. Они ощущают заботу компании о себе как сотрудниках и видят усилия компании, направленные на сохранении рабочих мест.
• Согласно данным ежегодного опроса, проводимого во всех странах, где открыты офисы компании, 83 % российских сотрудников гордятся тем, что работают именно в Intel. Кроме того, 73 % сотрудников российского офиса порекомендовали бы компанию как прекрасное место для работы.
ГК АЛИДИ
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Бронза в номинации «Регион»
ПРОЕКТ: «Покори вершины вмести с АЛИДИ!»
Проведены пробные ярмарки вакансий в новом формате в Н. Новгороде, Калининграде.
Результаты
• Во всех городах, в которых проводилась ярмарка, увеличилось количество гостей, посетивших стенд компании.
• Во всех городах, где ярмарка проводилась в новом формате, было собрано больше анкет и резюме по сравнению с аналогичными ярмарками прошлых периодов.
• Уменьшение стоимости найма одного сотрудника в среднем в полтора раза.
• После большинства крупных ярмарок выходят публикации в СМИ, где АЛИДИ упоминается как крупный и привлекательный работодатель, организаторы ярмарок отмечают стенд компании.
• Соискатели, отвечающие на мини-опрос, указывают в качестве сильной стороны работодателя АЛИДИ работу в крупной стабильной компании.
• Личные отзывы соискателей, которые приходят на собеседование. Соискатели сообщают о желании работать в такой крупной компании, как АЛИДИ.
AMWAY RUSSIA (ООО «АМВЭЙ»)
• Победитель Премии HR-БРЕНД 2009 Серебро в номинации «Мир»
ПРОЕКТ: «От понимания ценностей к вовлеченности»
Результаты
• Уровень продаж компании в 2009 году составил 14,9 млрд рублей.
• Уровень текучести персонала за 12 месяцев 2009 года составил 7,9 % в офисе, 15,7 % – в торговых центрах (для сравнения, в 2008 году уровень текучести за 12 месяцев составил 14,7 % в офисе, 26,7 % – в торговых центрах).
• 90 % сотрудников, покинувших компанию в 2009 году, порекомендуют «Амвэй» как работодателя (в 2008 году – только 71 %).
ОАО ПКК «ВЕСНА»
• Финалист Премии HR-БРЕНД 2009
ПРОЕКТ: «Развитие привлекательности HR-бренда посредством формирования корпоративной культуры»
Результаты
• По результатам аудита системы менеджмента качества в сентябре 2009 года аудиторским бюро «Веритас Сертификейшн» была отмечена результативность деятельности системы информирования персонала.
• Число трудоустроенных сотрудников, которым рекомендовали компанию как хорошего работодателя, увеличилось в 2,9 раза (37,3 % за 10 месяцев в 2009 году по сравнению с 13 % за 10 месяцев в 2008 году, от общего числа сотрудников, принятых на работу).
• По результатам анкетирования в июне 2008 года, 34,8 % от числа опрошенных сотрудников отметили привлекательность ОАО ПКК «Весна» как работодателя, повторный опрос, проведенный в сентябре 2009 года, дал рост данного показателя до 76 %.
• Снижение текучести ключевых сотрудников. С 17,1 % за 11 месяцев 2008 года до 9,7 % за аналогичный период 2009 года.
