В данном случае все закончилось хорошо: «Давайте создадим ассоциацию профессиональных стоматологов и принимать в нее будем тех и только тех, кого большинство из нас – учредителей и инициаторов – считает профессионалами. И в правление давайте избирать не по квотам, а по деловым качествам и готовности работать на конкретном участке». В итоге ассоциация была создана буквально за неделю и успешно существует до сих пор. Ко мне стоматологи больше не обращались, т. е. задачку я решил, а новых клиентов не приобрел. Но это уже другая история – не сумел продать себя как универсального решателя.
Еще история из жизни стоматологов. Если в первом случае мне удалось выступить в качестве катализатора решения, то в данном случае пришлось, напротив, решение затормозить.
Практикующий частный стоматолог высокой квалификации арендовал кабинет на пару кресел на окраине города. Место не бог весть, но зато там очень низкая арендная плата. У доктора хорошая репутация, сложившаяся клиентура, весьма высокие цены. Все бы хорошо, но какой-то залетный новый клиент устраивает женщине-доктору чуть ли не истерику на тему: «Почему ваш кабинет расположен в такой глуши, я до вас добирался 1 час 40 минут. Да вы скоро всех клиентов растеряете, хоть мне и рекомендовали вас серьезные люди».
Доктор задумывается и начинает присматривать место для аренды или покупки кабинета в центре города. Цены там кусаются, да и бизнес пока не того масштаба, чтобы позволить себе такие «взлеты», но уже обсуждается возможность получения кредитов, залога имущества. Понятно, что в дело переезда будут вложены личные накопления, а также прибыль, которая шла на закупку нового оборудования и постоянное обучение сотрудников. Короче, чуть ли не все человек готов поставить на карту ради смены точки пребывания на карте города.
На каком-то этапе я узнаю об этой идее и пытаюсь выяснить, откуда она взялась. Докопавшись до истоков (нервный клиент возбудил), я уже легко могу подготовить свои аргументы и попытаться притормозить (не советами, а простыми вопросами) уже принятое решение, на мой взгляд, крайне рисковое и неудачное. Впрочем, я не настаиваю на том, что мои оценки всегда справедливы и точны, а лишь проверяю решение на прочность, устоит оно – замечательно. А может быть, мои вопросы помогут улучшить его или отказаться от него совсем? Итак, мои вопросы.
1. Клиент сказал, что ехал до тебя 1 час 40 минут, при этом приехал на мощной машине. Назови, пожалуйста, две точки в пределах города, до которых больше часа езды на машине (если отвлечься от гололеда и аварийных пробок).
2. Какова стоимость аренды помещений в центре города, насколько тебе придется повысить цены, чтобы сохранить нынешнюю прибыль?
3. Сколько конкурентов в центре города, позволят ли они тебе повысить цены и безнаказанно отбивать у них клиентов? Ведь пока они относятся к тебе как к территориально удаленному консультанту и сами при случае направляют к тебе своих тяжелых больных.
4. Как ты думаешь, если ты создашь образцовый кабинет в центре города, найдет ли богатый больной клиент, к чему придраться – парковка не там, коврик не того цвета?
5. Важно ли твое местоположение для основной, сложившейся клиентуры, если она все равно приезжает на автомобилях, а запись к тебе за несколько дней, а то и недель?
6. Нужны ли тебе новые клиенты и какие именно, если ты еле успеваешь обслуживать старых и тех их родственников и знакомых, которым они тебя рекомендуют?.
Начав подробно отвечать на мои вопросы, доктор вдруг прерывается и говорит: «Я все поняла. На основе непроверенной информации от клиента я хочу принять очень серьезные решения, потратить много денег с непонятным эффектом». И тут же спрашивает очередную пациентку, кстати живущую в центре города, сколько времени она добирается до клиники. Ответ: вечером – 15 минут, утром и днем 20–25. Вопрос о переезде «завешивается», а потом сам собой снимается с повестки дня.
Означает ли это, что не нужно доверять клиентам, слушать их? Конечно, не означает. Просто нельзя принимать на веру, не разобравшись и не проверив, все, что говорят клиенты, сотрудники, партнеры, конкуренты. Может быть, истина в том, что, когда у нервного человека болят зубы, минута кажется ему часом?
Кстати, в специализированных нишах типа стоматологии необязательно быть бизнесменом. Достаточно иметь специальные навыки, которые трудно имитировать, уметь продавать себя на рабочем месте и очень много пахать. Богатым не станешь, но и с голода не умрешь.
«Челночная дипломатия»
В конце 60-х гг. XX в. Сайрус Вэнс был назначен государственным секретарем США. Он почти сразу же изобрел «челночную дипломатию». В ту пору стал популярным анекдот, объясняющий, что же такое «челночная дипломатия».
Будто бы, отвечая на вопрос журналиста, С. Вэнс рассказал такую историю.
«Вот я беру билет в Сибирь, выхожу из аэропорта, встречаю мужика. Спрашиваю:
– Мистер русский сибирский мужик, вы хотите жениться на американке?
– На фиг мне это нужно?
– Она дочь Форда.
– Это меняет дело.
Лечу в Швейцарию, в совет директоров Национального банка.
– Господа, вы хотите, чтобы президентом банка был настоящий русский сибирский мужик?
– На фиг нам это надо?
– Он зять Форда.
– Это меняет дело.
Лечу в США, имею встречу с Фордом.
– Вы хотите, чтоб вашим зятем стал настоящий русский сибирский мужик?
– На фиг мне это нужно?
– Но он президент Национального швейцарского банка.
– Это меняет дело.
Иду к его дочери.
– Мисс Форд, вы хотите замуж за президента Национального швейцарского банка?
– На фиг мне это надо?
– Но он настоящий русский сибирский мужик.
– О-о-о, это меняет дело!»
Попробуем рассмотреть эту анекдотическую историю как пример реальной клиентоориентации и сведения интересов, т. е. поиска решения, которое устроило бы всех действующих (а также вовлеченных в действие) лиц (табл. 3.1).
Таблица 3.1
Начало: Форд хочет иметь зятем солидного человека, его дочь хочет иметь мужем здорового мужика. Налицо противоречие. Первая попытка решения: найти пересечение этих множеств. Неочевидно, но возможно, впрочем, для этого не нужно быть С. Вэнсом. Второй вариант: сделать солидного здоровым (даже используя имя, богатство и связи Форда) – практически нереализуем. Остается третий вариант: сделать здорового солидным.
Эта задача и решается вовлечением двух дополнительных «игроков» – здорового русского сибирского мужика и совета директоров Национального швейцарского банка. Первому предлагается «фьючерс» на богатство Форда, второму – на его имя и связи. В итоге все довольны, каждый получил что хотел (особенно повезло, конечно, дочери Форда).
