• Скорость оформления документов.
• …
Нужно выбрать то, что важно для клиента (еще лучше – то, что важно для клиента и не предлагают конкуренты), а не то, что кажется важным вам.
Аналогично анализируется понятие «деньги»:
• стоимость доставки;
• цена товара;
• скидки;
• отсрочка платежа;
• стоимость установки;
• товарный кредит;
• …
К понятию «функционал» могут относиться:
• качество товара;
• возможность выбора;
• консультации;
• расположение торговой точки;
• самообслуживание;
• возможность заказа по Интернету или электронной почте;
• возможность возврата;
• возможность установки;
• подарки, аксессуары;
• …
И здесь очень важно не только фантазировать, но и понять приоритеты клиента, причем субъективные, личностные, и попробовать подстроиться под них.
Последовательность действий.
1. Подготовка проекта «стандарт качества» по призме ВДФ для данного типа клиентов. Стандарт этот должен задавать параметры функционала, денег и времени. Заметим, что «качество» – не производственные стандарты, а потребительское восприятие соотношения цены и ценности.
2. Согласование проекта стандарта с клиентами, уточнение проекта.
3. Оценка объема рынка, затрат, рисков, ожидаемой прибыли – стоит ли ввязываться?
4. Информирование, обучение и мотивация сотрудников, подготовка необходимых ресурсов.
5. Утверждение стандартов качества на определенный срок.
6. Информирование клиентов и запуск системы сбора информации о нарушениях и сбоях.
Выполняется ли прогноз из п. 3 – что нужно поменять?
Почему очень важно зафиксировать ожидания клиента в некоем согласованном с ним документе? Да потому что отношения с клиентом напоминают чистку луковицы. Какие слои могут быть в «луковице» клиента?
• Случайные флуктуации (погода, состояние здоровья, транспорт, домашние вопросы, место и время беседы).
• Устойчивые эмоции (страх, обида, надежда, желание угодить или навредить).
• Стереотипы и ритуалы (так делали всегда, так принято, нас не поймут).
• Информационное поле (зачастую неполное, недостаточное или противоречивое).
• Цели и интересы (групповые, клановые).
• Личные цели и интересы (осознаваемые и неосознаваемые).
• …
Нужно постараться отделить случайное от устойчивого, субъективное от объективного.
«Кольцо уважения» и «кольцо неуважения»
Кольцо существованья тесно:
Как все пути приводят в Рим,
Так нам заранее известно,
Что все мы рабски повторим.
А. Блок
Довольно долго мне казалось, что основная проблема в том, что собственники не уважают менеджеров, а те, будучи не в состоянии им ответить, отыгрываются на сотрудниках. Сотрудники могут потрепать нервы только клиентам (с начальством шутки плохи), и это «кольцо неуважения» (так я обозначил эту проблему) замыкается – клиенты также неуважительно относятся к компании.
Лишь недавно до меня дошла ограниченность подобного подхода. «Кольцо неуважения» действительно существует во многих компаниях, автоматически транслируя неуважение и хамство по всей цепочке (рис. 2.31). Но проблема лежит глубже. Даже если удается уговорить собственников иначе посмотреть на собственных менеджеров, это вовсе не означает, что те зауважают сотрудников, сотрудники – клиентов и т. д.
Рис. 2.31. «Кольцо уважения» (клиентоориентация) и «кольцо неуважения»
Самоутверждаться на всех уровнях можно двумя путями:
1) опуская других (и ты вроде бы «растешь» тем самым);
2) пытаясь собрать ровную команду (сила которой измеряется по ее слабейшему звену) с близкими жизненными и бизнес-ценностями, способную держать нужный темп, и тогда ты – играющий тренер.
Собственники не могут:
• заставить человека думать (топ-менеджер он или не «топ»), а вот заставить его не думать, тупо повиноваться, ждать окрика или приказа – легко, без вопросов;
• просто передать человеку ответственность, для этого он должен иметь возможность (т. е. быть обученным, ресурсно оснащенным и т. д.) и, самое главное, иметь желание эту ответственность на себя взять.
Кроме того, «уровень демократии не может быть выше уровня культуры» (этой пословице меня когда-то научили в Штатах).
Собственники (как, впрочем, и «топы») могут и обязаны сегментировать все:
• людей (способных взять на себя ответственность сегодня, способных подготовиться к этому завтра, в принципе не способных или не желающих);
• идеи (эту – срочно в работу, эту – надо дополнительно «покрутить», а от этой мы пока вынуждены отказаться, и вовсе не потому, что «нет денег» – это глупейшая отговорка, а потому, что у нас иное видение, иные приоритеты).
В любом случае, если ты хочешь, чтобы человек (которого ты выбрал, готовый взять на себя ответственность) рожал идеи, мыслил, надо (искренне!!!) благодарить его за то, что он начал мыслить. И давать хоть какое-то право на ошибки, эксперименты, пилоты (без этого не научишься!), но не на повторение одних и тех же ошибок («топы» должны обладать способностью быстро обучаться).
Открытием последних лет для меня стало то, что «кольцо неуважения» строится быстро и на автомате, оно не требует усилий и средств для своего поддержания. Мне никогда не заказывали семинаров на тему: «Как лучше унизить сотрудника?» или «Как быстрее смертельно обидеть клиента?» (жаль, мне есть что рассказать). А вот «кольцо уважения» (которое, кстати, далеко не на каждом сегменте рынка востребовано) автоматически не возникает, нужно терпеливо выстраивать (через системы обучения, контроля и мотивации) каждый его элемент.
Почему каждый? Да потому что меня часто приглашали провести семинар для продавцов о клиентоориентации. Если мне удавалось убедить и расположить к себе участников, в перерыве продавцы обязательно говорили мне: «Вы бы посмотрели, как наше начальство относится к нам, они же нас вообще за людей не считают. Вы бы лучше для них семинар провели». Но как только я сталкивался с менеджерами, выяснялось, что топ-менеджеры величают их исключительно «жуликами», «ослами» и «тунеядцами».
