Пятый шаг – применение той же процедуры, что и на четвертом шаге, но уже к возможностям и угрозам. Единственное добавление: когда прописаны все угрозы, я прошу для каждой из них обозначить компенсирующие мероприятия (как вы собираетесь бороться с этой угрозой или нейтрализовать ее, или преобразовывать в возможность; во что примерно обойдется нейтрализация этой угрозы?). Только после этого дополнительного действия можно переходить к ранжированию угроз и т. д.
Нередко в ходе четвертого и пятого шагов, уточняя формулировки, мы с клиентами приходим к выводу, что этот пункт следовало перенести из сильных сторон в возможности или из слабых сторон в сильные стороны. Ничего страшного – ошибки на этапе проектирования и моделирования, во-первых, быстро исправляются, во-вторых, гораздо дешевле обходятся, нежели ошибки, допущенные во время реализации проекта.
Избранные три возможности:
1) выход с основным продуктом в два соседних региона;
2) открытие сервис-центра и расширение сферы услуг;
3) специальное ассортиментное и ценовое предложение для ключевых клиентов (на базе своей и партнерской продукции).
Избранные три угрозы:
1) возрастание давления поставщиков в связи с их укрупнением;
2) рост продаж замещающих продуктов и их агрессивная реклама;
3) уход сильных специалистов в другие отрасли, трудность поиска новых.
Естественно, для каждой угрозы (не только избранной) на этом шаге должны быть продуманы компенсирующие мероприятия. Вот как выглядит фрагмент таблицы (табл. 2.10) для трех основных угроз.
Таблица 2.10
Ярлычки для возможностей и угроз будут выглядеть следующим образом: Выход в регионы, Сервис-центр, VIР-предложение, Давление поставщиков, Замещающие продукты, Уход специалистов.
Шестой шаг – ярлычки сильных и слабых сторон, возможностей и угроз заносятся в специальную табличку, которую можно назвать полем граничных стратегий (табл. 2.11).
Таблица 2.11
Дальше на этом шаге мы начинаем «скрещивать» внутренние силы и слабости с возможностями и угрозами рынка, обозначая, таким образом четыре граничные стратегии. Важно отметить, что речь идет о целостном восприятии сил, слабостей, возможностей и угроз, т. е. мы не «скрещиваем» отдельную сильную сторону с отдельной возможностью, а пытаемся и то и другое воспринимать как некую целостность.
Мало констатировать факты – это хорошо, а это плохо, нужно разработать план действий, которые следует предпринять, например, в рамках использования возможностей и сильных сторон или для того, чтобы отразить угрозы и сделать слабые стороны сильными. Поэтому основными в итоговой таблице будут выделенные клетки (ячейки).
Первая из граничных стратегий призвана ответить на вопрос: «Что мы собираемся делать для реализации возможностей, опираясь на свои сильные стороны (в предположении, что нет ни слабых сторон, ни угроз)?» Я бы назвал первую стратегию агрессивной стратегией или стратегией предельного оптимизма.
Соответственно четвертая стратегия разрабатывается в предположении, что у нас есть только слабые стороны и угрозы, нет ни возможностей, ни сильных сторон, это стратегия действий в условиях, близких к катастрофическим. Кстати, именно в этой четвертой стратегии бизнесмен или менеджер зачастую находит очень сильные, нетривиальные, парадоксальные ходы – загнанному в угол человеку уже нечего терять.
Вторая стратегия «скрещивает» возможности и слабые стороны (сильными сторонами и угрозами в этом случае пренебрегаем), назовем ее конкурентной. Третья стратегия может считаться консервативной – сильные стороны используются для защиты от внешних угроз (тут пренебрегаем возможностями и слабыми сторонами). Обе эти стратегии можно назвать «реалистическими» (по сравнению с «оптимистической» и «парадоксальной»). Прописывая четыре граничные стратегии, четыре различных плана действий, мы пытаемся ответить на четыре очень важных вопроса, показанных в табличке (табл. 2.12).
Из опыта: если какие-то из четырех граничных стратегий полностью или почти полностью совпадают (частичные пересечения мероприятий, конечно, допустимы), значит, вы ошиблись где-то на предыдущих этапах и SWOT-анализ лучше повторить сначала.
Интересно также понаблюдать, сколько пунктов будет в каждой из граничных стратегий, насколько они согласованы между собой или есть внутренние противоречия, конкретны мероприятия или декларативны. Один из моих клиентов, заполняя табличку, прописал 8 пунктов в первой стратегии, 4 – во второй, 8 – в третьей, 6 – в четвертой, а потом вдруг выбрал в качестве базовой вторую стратегию.
Таблица 2.12
На мой вопрос: «Почему ты выбираешь самую туманную, короткую и декларативную стратегию?» – он задумался и ответил, что, наверное, ошибся. Просто он не думал раньше о таком повороте судьбы, и ему нужно время, чтобы эта клетка для него прояснилась. Вряд ли она будет базовой, но готовиться к ней все равно надо.
В результате шестого шага табличка приобретет, к примеру, следующий вид (табл. 2.13; понятно, что она приводится со значительными сокращениями, в реальном плане мероприятий на этом этапе уже появляются конкретные цифры).
Таблица 2.13
Почему важно иметь именно поле стратегий (в данном случае я привожу пример четырех граничных, реально их может быть восемь с учетом промежуточных), а не одну стратегию? Потому что окружающий мир динамичен и разнообразен, он регулярно «одаривает» нас приятными и неприятными сюрпризами. Человек, имеющий единственную стратегию, может испугаться или растеряться или начать пробивать лбом стенки (забыв о том, что «нормальные герои всегда идут в обход» и заранее, к тому же готовят себе запасные аэродромы и стоянки). Если у вас есть веер стратегий и вы умеете обращаться с этим «веером», вас гораздо труднее сбить с толку.
В идеале для каждой из граничных стратегий должны быть отработаны:
• система прогнозирования и планирования;
