Если перевести технологию Рэкхема на бытовой язык, для мелкой продажи достаточно обнаружить проблему пользователя и сразу предложить ее решение. Для крупной продажи мало обнаружить проблему пользователя, надо ее еще и «расковырять», сделать боль невыносимой, а потом уже аккуратно подтолкнуть клиента в сторону вашего решения.
Кстати, я давно пришел к выводу, что клиентские вопросы надо обязательно записывать и хранить: база вопросов ценнее, чем база ответов, ибо ответы имеют ограниченное локальное применение.
Не теряет актуальности классическая методология структурного анализа и проектирования SADT, позволяющая формализованно описывать действия и результаты. Вкратце: функция преобразует входы в выходы с помощью механизмов (ресурсов) на основании правил (законов, регламентов).
Тот, кто использует SADT (лично я начал это делать еще в 1992 году, осваивая программу IDEF), как бы «раскладывает» сложные системы на более простые составные части, создавая легко читаемые диаграммы. Достаточно простой и наглядный язык описания разнообразных систем облегчает договоренности, позволяет разделить информационные и материальные потоки, упрощает автоматизацию операций.
Еще в 1985 году Майкл Портер предложил идею цепочки ценностей. Этапы: дизайн – производство – маркетинг – доставка – поддержка и т. д. Ключевые слова – «товар, покупатель, сделка». Фьелстад и Стабелл из Норвежской школы менеджмента в 1998 году, развивая идеи Портера, предложили новые понятия.
● Магазины ценностей, мастерские по индивидуальному решению проблем. Консалтинговые и страховые фирмы, больницы, архитектурные мастерские, адвокатские бюро. Важно не только что, но и как. Ключевые слова – «знания, клиент, событие».
● Сети ценностей: банки, провайдеры, телекоммуникационные компании. Покупателям предлагается право использования инфраструктуры. Ключевые слова – «сети, подписка».
● Ценностные пулы, использование инфраструктуры. Прокат автомобилей, авиакомпании, отели.
Часть 3
О консалтинге, о времени и о себе
Я решительно отказываюсь симпатизировать людям, стремящимся все анализировать.
О. Нэш
Что вы заладили – Альтшулер, Альтшулер, крутой консультант… Был я у него дома. Скудновато живет.
Из разговора клиентов в перерыве семинара
«Вначале вы напомнили мне Винни-Пуха – большой, толстый, веселый. И вдруг – умные холодные глаза и отрезвляющие, сильные и точные “удары по мозгам”. А люди уже расслабились. Шоковое ощущение. Работа на контрастах. Жестокие вещи в забавной, смешной упаковке, обертке. Очень полезно, но надо дозировать», – написал мне один клиент.
Фрагмент другого отзыва: «Очень полезно периодическое взбадривание народа. Кроме того, вы – зеркало для первичной проверки моих новых идей. А небольшое “возмущение” в виде одного “анархиста” (эту роль вы играете регулярно) только усиливает (и тестирует) устойчивость построенной мной системы».
Я пытаюсь стать художником от маркетинга, философом от стратегии, увидеть в мелочах крупное, помочь людям, не теряя романтизма и фантазийности, более трезво смотреть на себя и свое окружение, свой бизнес и свои цели.
Оставив за кадром период обучения и роста, я вышел к клиентам 20 лет назад сложившимся 40-летним человеком, осознающим свои силы и слабости и готовым многим жертвовать ради достижения поставленных целей. Стараюсь быть откровенным, и потому мне часто удается вызывать на откровенность даже самых закрытых и замкнутых собеседников.
Я консультировал стоматологов и химиков, физиотерапевтов и хиромантов, а также математиков, физиков, морских офицеров, урологов, бывших сотрудников спецслужб, научных работников, спекулянтов, строителей, изобретателей, проходимцев – не очень разбираясь в сути того, каким конкретно бизнесом они занимаются и что там творят.
Меня больше интересовали и интересуют способы их мышления и принятия решений, реакция на провалы и неудачи. Я (вместе с ними!) пытаюсь понять – насколько четко сформулировали они свои цели, не пробегут ли мимо, насколько затраты их времени, сил и средств соответствуют поставленным целям.
С годами становятся железобетонными границы между подразделениями в фирме, бронзовеют сами предприниматели (они уже не могут вслух признавать свои ошибки и глупости). Я возвращаю их к жизни, обижаю, провоцирую (на взрыв эмоций, чувств), говорю то, что вижу и ощущаю, а не то, что они хотят от меня услышать.
Мне ничего не стоит обозвать серьезного бизнесмена мелким лавочником, если он в конкретной ситуации повел себя именно таким образом. Работая с наемным менеджером, я пытаюсь понять, его ли это компания – по духу, скорости и направлению (он видел изнутри 1–2 – 3 компании, а я – десятки и сотни, мне есть с чем сравнивать).
Когда провоцируешь, шокируешь, обижаешь, обзываешь людей сильных (а со слабыми работать не надо – угробишь только), они, как пружина, распрямляются и становятся выше, сильнее. У каждого консультанта должен быть свой набор инструментов для управления настроением других людей.
Анкеты
Анкеты я, в отличие от многих коллег, принципиально не признаю, мне нужно видеть глаза партнера, задавать уточняющие вопросы, провоцировать его на бурную реакцию и т. п. Общаясь с американскими консультантами, мы не раз спорили на эту тему (многие из них – большие поклонники анкет и анкетирования), но так и не нашли общей точки зрения.
По моему мнению, анкеты полезны и даже неизбежны, например, в социологии – для изучения неких общих тенденций. Я бы сравнил их с бомбардировками, не имеющими четко выраженного адресата. Консалтинг, тем более стратегический – работа тонкая, индивидуальная, снайперская.
Что касается диагностического интервью, это, несомненно полезная и даже необходимая вещь, но, чаще всего, явно недостаточная. Во-первых, любой человек практически всегда обманывает (сознательно, несознательно, бессознательно, подсознательно) – как окружающих, так и самого себя.
Мотивы могут быть самые разные – желание оправдаться, попытка лучше выглядеть, стремление обнаружить проблемы где угодно, только не в самом себе. Постановка проблемы, задачи в клиентской формулировке – это отправная точка для работы консультанта, не более того.
Эту формулировку предстоит еще не раз (вместе с клиентом!) поменять и уточнить, прежде, чем она станет пригодной для поиска и формулировки вариантов решений.
Кроме того, одна точка зрения явно недостаточна для получения объемного представления об объектах и/или субъектах. Поэтому и интервью должно быть несколько (как минимум, со всеми собственниками и исполнительным директором), и информацию лучше бы пособирать дополнительно.
О людях известных можно что-то узнать в Интернете, но лучше всего получать дополнительную информацию от сотрудников (особенно бывших), клиентов, поставщиков, субподрядчиков, старых знакомых и т. д. Я считаю, что на этапе знакомства лишней информации не бывает, «всякое лыко в строку», а вот когда некоторые закономерности и тенденции уже понятны, избыточная информация не нужна и даже вредна.
