Рис. 2.15. Схема взаимодействия «этажей» в рыночной структуре
Руководители среднего звена и исполнители привыкли ждать решений сверху и перепихивать туда ответственность. Технология должна начаться с вдалбливания людям простой истины – «непринятие решений наказуемо – технология обязывает тебя их принимать».
Организация деятельности на каждом этаже должна быть своя. В цехе можно и нужно проводить ежедневные оперативки – лишь бы все работало. На втором этаже ежедневные оперативки и формальные отчеты – глупость.
У второго, проектного этажа две основных задачи: повышение эффективности работы цеха и внедрение, доведение до производства новых идей, технологий, продуктов, идущих сверху. Здесь нужны хорошо подготовленные совещания, мозговые штурмы, глубокая аналитика, рассмотрение прогнозов и вариативных сценариев развития событий.
Из юбилейного интервью актера и режиссера Сергея Юрского:
– Мир на повороте…
– И в чем же его поворотность? – спрашивает журналист.
– Она заключается в обилии тупиков, в которые зашли люди. Давайте представим. Буквально. Человек шел-шел, были повороты всякие: то правее, то левее. А потом бац – и тупик. И тут что? Либо поворот в буквальном смысле: давай назад – ищи, где ты сбился. Или долби вперед – опасно, может, не додолбишься. И, наконец, третий вариант – обустраивайся прямо тут.
Проектный этаж – своеобразная «прокладка» между целью и действием:
● снижающая риски (в том числе, необратимые);
● оптимизирующая затраты ресурсов;
● позволяющая действовать более гибко и адаптивно в условиях постоянных изменений.
И чем сложнее цель, тем больше нужда в этом промежуточном слое. Если цель – соорудить шалашик, опытный человек обойдется одним карандашным наброском, если цель – построить новый город в пустыне, проектную документацию и на грузовике не увезешь.
Повторюсь еще раз.
● Чем выше уровень (статус) человека, тем абстрактнее его продукт и тем труднее оценить его качество, адекватность и, тем более, долгосрочные последствия.
● Собственники утверждают цели и команду топ-менеджеров (их продукт – цели – должен быть качественным, более того, им необходимо убедить топов в его качестве и возбудить их).
● Топ-менеджеры разрабатывают и утверждают у собственников стратегии, планы (план-графики) и бюджеты (ресурсные планы) достижения поставленных целей. Эти продукты тоже должны быть качественными. И в них топы обязательно должны не забыть себя – свою мотивацию, обучение, возможность исследований рынка, инвестиции и т. п. – и убедить сначала собственников, а потом и персонал в качестве своего продукта.
Примечание: обозначая цели, собственник не обязан сразу называть критерии, по которым он будет выбирать стратегию из предложенных менеджерами вариантов. Критерием может выступать самый быстрый путь, самый дешевый, самый безопасный. Или какой-то комбинированный вариант (например, самый дешевый из быстрых). В любом случае менеджеры должны проработать несколько разных стратегий достижения цели.
● Затем среднее звено и исполнители пытаются реализовать эти планы в рамках бюджетов. Тут свое понимание качества продукта – соответствие планам и бюджетам, процедурам и нормативам.
Дальше идет анализ – куда вернуться. Проще всего – на шаг назад, свалив все на плохих исполнителей. Дороже всего – смена целей.
В качестве выводов по этой модели.
1. Цель – «воздушный продукт», всего лишь слова или листочки бумаги. Но это слишком дорогое сырье, чтобы пускать его в дело (в проекты, дома и канавы) без контроля качества, предварительной обработки и переработки. Проект – это тоже, прежде всего, ответственность. За соответствие проекта цели, за правильный подбор исполнителей, организацию приемки результатов проекта и т. п.
2. Все три этажа в бизнесе должны присутствовать. Как генералы, офицеры, солдаты и матросы в армии. Как архитекторы, проектировщики и строители разных специальностей – в строительном комплексе. Как владельцы клубов, тренеры, футболисты и обслуживающий персонал, а также клубы фанатов – в профессиональном спорте.
3. Отсутствие любого из этажей делает бизнес крайне неустойчивым. Нет внятного целеполагания, и каждый гнет что-то свое – диссертацию пишет, «налево» работает, имитирует кипучую деятельность. Нет проектного этажа, и целеполагатель напрямую работает с цехом, отсюда бесконечные переделки, многократное увеличение стоимости и сроков выполнения работ. Нет нормального цеха – и амбициозные цели вместе с красивыми проектами их достижения остаются на бумаге, не воплощаются в жизнь.
4. Три этажа должны быть, по возможности, сбалансированы по уровню. Если целеполагатель намного мощнее своих проектировщиков, смогут ли они добиться серьезного результата? А если производственные мощности цеха значительно превосходят уровень амбиций и целей первого лица? Конечно, в зависимости от этапа жизненного цикла и динамики развития рынка, тот или иной этаж может выходить на первый план. Когда готовятся серьезные изменения на рынке (меняется законодательство, приходит сильный иностранный конкурент, дорожает сырье), ясно, что неизмеримо возрастает роль целеполагателя. Когда все устоялось, успех определяется на других этажах.
5. Нужно ли образование целеполагателю – большой вопрос. Ему нужна воля, упорство, устойчивость, свежесть взгляда, умение придумывать или ловко воровать идеи, коммуникабельность и т. п. А вот топ-менеджерам неплохо бы иметь образование, причем широкое, позволяющее системно и комплексно смотреть на вещи, выстраивать проекты.
6. Исполнителям же, копателям нужно узкое профессиональное образование, навыки. В этом и проблема перехода с этажа на этаж.
7. Инструменты организации взаимодействия между проектировщиками и цехом достаточно известны. Один из наиболее популярных – механизм «управления проектами». А вот для взаимодействия целеполагателей и проектировщиков инструментов значительно меньше. Я уже не первый год использую в работе собственную модель четырех «пятиугольников», о которой будет подробно рассказано чуть ниже (ни в коем случае не считаю ее исчерпывающей, но не раз убеждался в ее практической применимости).
8. Одни и те же люди не должны метаться по всем трем этажам (хотя переходы и связи, шлюзы между этажами, конечно, должны быть). Собственник, напрямую работающий с цехом, вносит путаницу и нервозность, подменяет мастеров, ловит мелочи и «солнечных зайчиков», да и свое время использует не лучшим образом.
9. Делать нужно то, что ты умеешь делать лучше всего, лучше всех, и хочешь делать. Прочее лучше делать за счет «скрещивания» (альянсов – если рынок уже позволяет это делать).
