Что же делать директору? Очевидно, готовить и продавать «коктейли». Собственникам он предложит 30 единиц, заодно продав надежду, что в будущем году будет уж никак не меньше 80, а также угрозу: если сейчас выплатить 80, то персонал разбежится, а клиенты уйдут к демпингующим конкурентам, и бизнес начнет быстро падать.
Персоналу можно подкинуть 10 единиц, обязательно в комплекте с надеждой, что в будущем году ожидается крупное повышение, и угрозой: конкуренты хоть и предлагают большую зарплату, но не собираются своевременно ее выплачивать. Более того, они выжмут из вас информацию и потом безжалостно выбросят на улицу, как произошло с нашим бывшим коллегой Р (о том, что Р опять напился и потерял важные бумаги, можно не упоминать).
Клиентам придется отдать 60 из 80 запрошенных единиц. Здесь тоже нужны надежды и угрозы, но не следует забывать, что не одни вы их продаете. Кредиторам отдадим 20 единиц, пообещав в следующий раз отдать все, и пригрозив, что если они будут артачиться, могут ничего не получить (или еще более мощная угроза – мы больше вообще не будем у них кредитоваться!). Вот, собственно, и все.
Только не надо упрекать меня в незнании арифметики: 30 собственникам + 10 персоналу + 60 клиентам + 20 кредиторам равно 120, может сказать внимательный читатель. А у директора фирмы Д было 130 единиц. Действительно загадка, но мы надеемся, что отечественный читатель легко ее разгадает.
И еще: нельзя из года в год повторять одни и те же коктейли, надоедает. Мастерство «бармена» (директора, продавца, менеджера) как раз и состоит в динамическом определении приоритетов. Сегодня мы дали собственникам 20 единиц, а завтра дадим 50 (ведь иначе выгонят), сегодня мы дали персоналу 10 единиц, а завтра придется дать 30 (а то и правда разбегутся). А кому-то недодадим, добавив надежд и/или угроз.
Последний пассаж на тему НУР-коктейля: мне самому много лет назад блистательно продали мой же коктейль в крайне лаконичном варианте. «Игорь, вы все стерли с ноутбука (имелись в виду мои аналитические записки о деятельности конкретной фирмы)?». – «Вроде все», – ответил я. – «Смотрите, жизнь одна…».
Жесткая (с учетом того, что с биографией клиента я был хорошо знаком), афористичная и очень доступная продажа надежд, угроз и результатов в одном флаконе! Продажа была настолько впечатляющей, что я аккуратно прекратил всякие отношения с этим клиентом и его фирмой.
Плоскость ожиданий и ее динамика
В этой плоскости (рис. 2.9) нередко начинают с хода 1 → 2. Что это значит? Насилие над клиентом. Во что бы то ни стало «втюхать», «втюрить» ему свой продукт или услугу. Удовлетворить свои ожидания, а там – хоть трава не расти. Итак, назовем точку 2 «точкой насилия».
Может ли клиент полюбить вас после этого? Далеко не всегда. Хотя один мой во всех смыслах мощный знакомый утверждал, что клиента можно и нужно насиловать, «стерпится – слюбится», и осознавший вашу мощь клиент сам позовет вас в точку 5, где счастливы будут уже все.
Нужно, однако, отдавать себе отчет в том, что никакой информации о потребностях и желаниях клиента мы в этой схеме не получаем, потому что «прогибание» клиента, умение убедить его в том, что ему «это очень нужно», тесно связано с личными качествами супер-продавца, а вовсе не с реальными желаниями или нуждами клиента.
Понятно, что, надумав увольняться, наш «крутой» продавец уведет клиентов с собой в новую компанию (потому что это, по сути, его личные клиенты, а не клиенты нашей фирмы, которую продавец использует как временный «навес»).
Рис. 2.9. Пример плоскости ожиданий
Попробуем другой ход: 1 → 3. Мы удовлетворили все ожидания клиента, но сами остались ни с чем. А как же нам развиваться? Не очень здорово. Назовем точку 3 «точкой опускания» и поищем другие пути.
Не пойти ли нам сразу в точку 4? А что такое эта точка 4? Это явно «точка компромисса», в итоге и мы, и клиент удовлетворим свои желания ровно наполовину. Хорошо ли ему? Не очень. Нам? Тоже не очень.
Как заметила одна красивая слушательница на моем семинаре, «лучше бы и не начинали». Да и где гарантия, что клиент сразу пойдет в точку 4, не будет упираться? Ну а уж о точке 5, которая явно удовлетворяет всех («точка любви» или «точка партнерства»), в этом варианте и говорить не приходится.
Как же быть? Если простые способы движения не годятся, надо поискать в этой плоскости какой-нибудь более хитрый способ движения. Я, например, переименовываю точку 3 в точку 6 (чтобы не было даже желания к ней подбираться), и ввожу новую точку 3, которую можно назвать «точкой флирта» (рис. 2.10).
Первый мой ход – несколько решительных шагов в сторону клиента (ход 1 → 3). Я его внимательно слушаю, записываю то, что он говорит, переспрашиваю и уточняю, готов «пофлиртовать», но – не заходить слишком далеко.
Извините за прямоту, но «опущенный» человек партнером не считается и взять нормальные деньги за то, что ты когда-то сделал бесплатно, практически невозможно (если, конечно, «бесплатная» поставка не была рекламным трюком или пробной партией).
Рис. 2.10. Моя траектория движения в плоскости ожиданий
В точке 3 клиент близок, можно его подробно расспросить, попытаться понять, и в случае, если общие интересы есть, под ручку с ним двинуться в точку 4 – точку компромисса. А уже из точки 4, как следует поработав вместе, можно объединить усилия и пойти в точку 5.
Путь этот не близок и не усыпан розами, риски потери клиента есть и в точке 3, и в точке 4 (клиент может удрать «из-под венца» в точку 1, стать конкурентом), и даже по дороге к точке 5, но каждый сам волен выбирать свой путь в этой плоскости.
В чем плюсы и минусы моей траектории движения? (табл. 2.24).
Таблица 2.24. Плюсы и минусы моей траектории
В точке 3 у меня достаточно информации, чтобы не делать предложения клиенту вообще или сделать его достаточно точно. Выбирая особым образом клиента (много лет повторяю, что выбираю потенциальных клиентов, «беременных чудесами», но не знающих об этом, и выполняю роль родовспомогателя), я повышаю процент успешных проектов (и даже чудес). Как в анекдоте: – Можно ли из обезьяны сделать генерала? – Можно, но из полковника проще.
