● уточнить понятие клиентов фирмы, ее продуктов и услуг, предлагаемых различным категориям клиентов;
● классифицировать продукты по объемам продаж и уровню доходности;
● ответить на вопрос: какие виды продукции следует развивать, а какие сокращать?
● классифицировать рынки (категории клиентов) по объемам продаж, уровню конкуренции и тенденциям развития;
● ответить на вопрос: на каких категориях потребителей (рынках) следует сосредоточить внимание, а какие можно игнорировать?
● персонализировать ответственность за конкретные клетки (столбцы, строки) этой матрицы;
● оценить эффективность вывода новой продукции на старые и новые рынки;
● сбалансировать такие важнейшие факторы бизнеса, как риски, денежные потоки, обновление и отмирание продукции и т. д.
В клеточках матрицы может быть приведена самая разная информация (в зависимости от того, что нужно управленцу). Приведу конкретный пример. В каждой клетке матрицы указывается, какая доля общего объема продаж приходится на данную клетку (впрочем, можно нарисовать матрицу по доле прибыли или другому значимому параметру).
Тенденция развития рынка отражается в каждом квадрате следующими знаками:
● стрелочка вверх – рынок развивается (продажи растут);
● стрелочка вправо – рынок стабильный (продажи стабильны);
● стрелочка вниз – рынок сокращается (продажи падают).
Уровень прибыльности продаж на конкретном рынке отражается в каждом квадрате следующими знаками:
● «-» – убытки;
● «+» – низкая прибыльность;
● «++» – средняя прибыльность;
● «+++» – высокая прибыльность.
Уровень конкурентной борьбы можно отметить так:
● К – слабая конкуренция;
● КК – средняя конкуренция;
● ККК – сильная конкуренция.
Матрица в итоге приобретет вид, представленный в табл. 2.19.
Таблица 2.19. Пример заполненной ПР-матрицы
Отметим, что до этого вида матрица дошла далеко не сразу. Сначала было желание внести в строчки матрицы все изделия компании (несколько десятков, а с учетом разных цветов и размеров – сотен), потом собственницы решили свести все к двум продуктам: женскому костюму, блузке и двум сегментам рынка: молодые и немолодые женщины.
В ходе обсуждения на семинаре, дополненного несколькими телефонными звонками на фирму (далеко не все цифры были известны), пришло новое понимание – и клиентской, и продуктовой (товарной) сегментации.
Матрица эта потом не раз еще претерпевала изменения, потому что сегментация – дело творческое, и рынки, и продукты можно определить самыми разными, подчас весьма неожиданными, способами. Например, продуктом может стать «поддержание устойчивого имиджа», а клиентом – карьерно-ориентированная женщина, при этом изменятся способы работы с ней (они должны стать более индивидуальными), а костюмы, блузки и пр. станут элементами, составными частями нового продукта.
Или продуктом станет европейское качество – дизайн, конструкторские разработки, качество изготовления – по приемлемой для работающих россиянок цене (не секрет, что фигуры у многих наших соотечественниц не совсем соответствуют европейским «стандартам» и изделия нуждаются в подгонке). В этом случае наши модницы будут отставать от Европы не более чем на полгода.
Но вернемся к нашей матрице, не забывая о том, что все оценки в ней, количественные и качественные, были даны собственницами бизнеса и носят экспертный характер, поэтому я не очень серьезно отношусь к точности в десятые доли процента в подобных матрицах.
Но вот вопросы по этой матрице позадавать можно и нужно:
● А сколько людей занимается у вас интеллигентными бабушками, дающими 3 % объема продаж и еще меньший процент в прибыли?
● Почему вы продолжаете заниматься блузками, если этот рынок не растущий?
● Почему меньше 15 % вашего объема занимает растущий и максимально прибыльный для вас женский нарядный костюм, к тому же конкуренция там не слишком велика?
Таких вопросов коллеги и консультанты, глядя свежим взглядом на продуктово-рыночную матрицу бизнеса, могут набросать не один десяток буквально за 15–20 минут. Важно, чтобы создатели матрицы не рвались сразу оправдываться, объяснять и защищать свою позицию, а записали дословно все вопросы и взяли время на их обдумывание.
Особенно полезны вопросы, выходящие за рамки нарисованной матрицы.
● А вы не задумывались над такими очень интересными продуктами, как продажа лекал или полуфабрикатов, там не очень сильна конкуренция?
● Почему вы не рассматриваете как отдельный сегмент крупных женщин, я недавно за границей видел такие специализированные магазины?
● Кто конкретно занимается у вас нарядным костюмом? Если это ключевое направление, может быть, там нужно поменять руководителя или менеджера по продажам?
● Не пробовали ли вы разделить свою продукцию по сезонам, например, отдельно продвигать осенне-зимнюю коллекцию, сделать ее своим продуктом?
● Не подумать ли о другой сегментации? Что вы реально предлагаете своим клиенткам: уверенность в себе, практичность, сногсшибательность, коррекцию фигуры или подчеркивание ее достоинств, экономичность, экологичность или что-то еще? Чем вы серьезно отличаетесь от конкурентов?
Анализ матрицы «Продукт – Рынок» позволяет выделить (и в этом моменте она тесно соприкасается с Бостонской матрицей):
● значимые (по конкретным критериям) продуктово-рыночные комбинации;
● перспективные продуктово-рыночные комбинации (при этом четко фиксируется, чем вызвана такая оценка);
● проблемные продуктово-рыночные комбинации (излагается не только суть проблемы, но и возможные варианты ее решения).
На самом деле лучше рисовать не одну, а две ПР-матрицы, первая из которых описывает сегодняшнее состояние дел, вторая – желаемое, целевое. Стратегия наших действий – способ перехода от одной матрицы (в точке А) к другой (в точке Б). Впрочем, можно использовать разные цвета (это дело вкуса) для настоящего и будущего на одной матрице.
Важнее другое – расстановка приоритетов (прежде всего, инвестиционных) и распределение ответственности. Человек, отвечающий за столбец ПР-матрицы, – это клиент-менеджер, за строку – менеджер по продукту. Если какая-то клетка особо важна, то должно быть назначено лицо, ответственное за эту клетку, а менеджер по продукту и клиент-менеджер в этом случае становятся его субподрядчиками или помощниками.
