Ключевой вопрос, касающийся не только SWOT-анализа – инструменты не могут предшествовать целеполаганию (разве только на уровне проб). Сначала фиксируются цели, а потом инструментами разрисовываются возможные траектории их достижения (стратегии), которые должны превратиться в агрегированные бюджеты и план-графики работ со сроками и персонально ответственными.
Потом можно принимать решение – ты готов это время, деньги и силы вложить в достижение цели или где-то можно что-то снизить, упростить, удешевить и т. п.?
Замечу, что SWOT-анализ я уже не первый год применяю не только к фирмам, предприятиям, но и к отдельным людям. Причем не обязательно к людям бизнеса, я применял его и к людям творческих профессий, и к чиновникам, и к врачам.
Приведу, уже без подробных комментариев, пример применения SWOT-анализа для конкретного предпринимателя. Цель была им сформулирована как «поиск путей выхода из затянувшегося творческого кризиса».
Сначала он прописал 12 сильных своих сторон:
1) креативность;
2) способность создать команду и ею управлять (командообразование);
3) наличие денежных ресурсов;
4) молодость;
5) умение мыслить бизнес-процессами;
6) скорость принятия решения;
7) желание развиваться;
8) нетерпимость к неправильности (процессов, людей, систем);
9) отсутствие интереса к быстрым и очень рисковым результатам;
10) умение ставить цели, интересные себе и другим;
11) умение мотивировать людей;
12) работоспособность (если идея «зажигает», можно и по 12–13 часов в день поработать).
Затем были обозначены 11 (напомню, я прошу, чтобы сильных сторон было хотя бы на 1 больше, чем слабых, иначе надо использовать другие инструменты и механизмы) слабых сторон:
1) отсутствие связей;
2) отсутствие административного ресурса;
3) отсутствие опыта работы в крупных проектах;
4) желание быстрых безрисковых результатов (нетерпеливость);
5) выстраивать процессы нравится больше, чем достигать результата;
6) маленький круг общения;
7) разбросанность интересов (желание хвататься за несколько дел одновременно, невозможность сосредоточиться);
8) не очень строг к себе и другим;
9) нет ярко выраженной цели в собственной жизни;
10) не могу обмануть сотрудников и партнеров – поэтому всегда плачу по долгам;
11) нелюбовь к тусовкам и светской жизни.
Далее, в результате ранжирования и уточнения формулировок, были выбраны три сильные стороны (вторая, шестая, седьмая) и три слабые (пятая, шестая, девятая). Для них были предложены ярлычки:
● капитан команды;
● скорость решений;
● желание развиваться;
● малый круг;
● неяркие цели;
● первичность процесса.
На следующем шаге были продуманы 10 возможностей (я намеренно не меняю стилистику формулировок – как человек слышит свой внутренний голос, так и пишет):
1) готовность к переезду в другой регион;
2) готов учиться (в том числе бизнесу за границей), но не более полугода – года;
3) готов продать свой бизнес и пойти поработать в крупную компанию наемным менеджером;
4) открытие новых направлений в данном бизнесе, выход в новые отрасли, где раньше никогда не работал;
5) продажа отстроенных частей бизнеса и концентрация на новом направлении;
6) привлечение партнеров, прежде всего иностранных, в бизнес;
7) возможность купить бизнес за границей, сопряженный с моим;
8) продать бизнес, перейти в положение рантье, заниматься семьей и спортом;
9) участие в качестве партнера в других бизнесах;
10) возможность увеличить круг общения.
А вот как выглядели угрозы:
1) запас финансовой прочности невелик;
2) могут «наехать» контролирующие органы;
3) угроза серьезных травм при любви к активному времяпровождению (снегоход, гонки, горные лыжи);
4) угроза потерять то, что есть, при неблагоприятном стечении обстоятельств (отраслевых или общих форс-мажорах);
5) высокая кредитная нагрузка и большой операционный рычаг бизнеса;
6) уход ключевых и ценных сотрудников;
7) проблемы с основными поставщиками;
8) падение прибыльности бизнеса, так что он станет неинтересен и непригоден для продажи.
Для каждой из угроз были проработаны компенсирующие мероприятия, фрагмент этой таблицы (таблица 2.14) выглядит так:
Таблица 2.14. Пример компенсирующих мероприятий для данных угроз
Были выбраны три основные возможности (четвертая, шестая, вторая) и три угрозы (четвертая, восьмая, седьмая). Для них были предложены ярлычки (табл. 2.15):
● новые отрасли;
● иностранные партнеры;
● готовность учиться;
● все на карту;
● падение прибыльности;
● финты поставщиков.
Таблица 2.15. Фрагмент сформированного поля граничных стратегий
В качестве базовой стратегии человек выбрал первую (критерий был сформулирован очень коротко – «все будет хорошо»), но при этом из прочих стратегий были позаимствованы отдельные элементы, оформлены критерии для перехода к другим стратегиям.
Первый вариант комбинированной (итоговой) стратегии выглядел так:
1) открытие двух новых направлений в этом году;
2) подготовка к получению MBA за границей;
3) проведение в течение ближайших 6 месяцев переговоров минимум с тремя потенциальными иностранными партнерами;
