2) компетентность руководства;
3) уникальные технологии;
4) наличие финансовых ресурсов;
5) защищенность от сильного конкурентного давления (ниша);
6) система оптимизации издержек;
7) контроль качества сырья (минимизация брака);
8) …
А слабые – так:
1) наличие на отдельных участках устаревшего оборудования;
2) низкая прибыльность основной продукции;
3) слабое отслеживание процесса выполнения стратегии;
4) внутрипроизводственные проблемы;
5) отставание в области исследований и разработок;
6) зависимость от транспортных компаний;
7) …
Третий шаг – определяем рыночные возможности и угрозы (вновь подчеркиваю – с точки зрения заданной цели!). Если нас более крупная компания может и хочет поглотить – это возможность или угроза? Все зависит от точки зрения.
На этом этапе нужно забыть о том, что находится «внутри забора», и посмотреть, что же «за забором». И снова я прошу зафиксировать максимально возможное количество возможностей и угроз (чем больше – тем лучше, причем это должны быть реально осознаваемые возможности и угрозы). Также я советую, чтобы количество возможностей хотя бы на одну превышало количество угроз.
Примеры возможностей:
1) выход на новые рынки, в два соседних региона;
2) расширение ассортимента продукции путем закупки ряда продуктов у партнеров;
3) выпуск сопутствующих продуктов;
4) более глубокая сегментация рынка и гибкая ценовая политика для каждого сегмента;
5) использование кредитных ресурсов для раскрутки нового проекта;
6) подключение к новой государственной программе на раннем этапе;
7) использование дружественных СМИ для «раскрутки» новой серии товаров;
8) открытие сервис-центра для ремонта и обновления старых моделей;
9) …
Примеры угроз:
1) реальная возможность появления новых конкурентов из других отраслей;
2) рост продаж замещающего продукта;
3) общее замедление роста рынка или стагнация;
4) неблагоприятная для бизнеса политика властей;
5) возрастание роли поставщиков в связи с их укрупнением;
6) изменение потребностей и вкуса покупателей (мода меняется);
7) неблагоприятные демографические изменения, трудность набора новых сотрудников;
8) …
Четвертый шаг – ранжирование (расположение в порядке убывания значимости), уточнение формулировок, «обрезание» сильных и слабых сторон. В итоге их должно остаться по 3–4 и формулировки должны быть уже достаточно точными.
Часто спрашивают – зачем нужно было выписывать 30 сильных сторон, тратить на это время и силы, если нужны всего 3 сильных стороны? На мой взгляд, эта процедура совершенно необходима, потому что человек должен очень серьезно и детально задуматься над плюсами и минусами своего бизнеса.
Первые пришедшие на ум ответы редко бывают качественными, а при разработке стратегии, если речь не идет о тушении пожара, скорость не очень важна, качество работы намного важнее. Кроме того, я уже говорил, что ситуация меняется достаточно быстро и то, что вчера казалось сильной стороной, завтра может оказаться слабой, и наоборот.
Поэтому важно создать большое «поле», чтобы было из чего выбирать (как поначалу, так и в случае изменения ситуации или взгляда на эту ситуацию). К формулировкам-финалистам я уже придираюсь, спрашиваю – «А что конкретно ты имеешь в виду?», мы тратим немало времени на уточнение этих формулировок.
Избранные сильные стороны могут выглядеть, например, так:
1) уникальное специализированное оборудование;
2) развитая система управления производственными издержками;
3) наличие финансовой «подушки» (дружественного банка), сглаживающей сезонные колебания спроса.
Избранные слабые стороны:
1) частая работа «на склад» в силу не гибкой ценовой политики;
2) «стареющий» ассортимент, отсутствие инноваций даже на уровне рацпредложений;
3) отсутствие регулярной обратной связи от ключевых клиентов и низовых сотрудников.
Обычно я прошу клиентов для каждой из оставшихся сильных и слабых сторон придумать, кроме полного названия, еще и краткое – некий «ярлычок» (одно-три слова, отражающих суть пункта). В данном случае ярлычки будут такие:
● оборудование;
● управление издержками;
● финансовая подушка;
● ценовая политика;
● стареющий ассортимент;
● отсутствие обратной связи.
Роль ярлычков состоит еще и в том, что люди учатся сжимать формулировки, докапываться до сути, добиваться афористичности. Рождается некий новый язык общения, где «словам тесно, а мыслям просторно».
Пятый шаг – применение той же процедуры, что и на четвертом шаге, но уже к возможностям и угрозам. Единственное добавление: когда прописаны все угрозы, я прошу для каждой из них обозначить компенсирующие мероприятия (как вы собираетесь бороться с этой угрозой или нейтрализовать ее, или преобразовывать в возможность? Во что примерно нейтрализация этой угрозы обойдется?). Только после этого дополнительного действия можно переходить к ранжированию угроз и т. д.
Нередко в ходе четвертого и пятого этапов, уточняя формулировки, мы с клиентами приходим к выводу, что этот пункт следовало бы перенести из сильных сторон в возможности или из слабых сторон в сильные стороны. Ничего страшного – ошибки на этапе проектирования и моделирования, во-первых, быстро исправляются, во-вторых, гораздо дешевле обходятся, нежели ошибки, допущенные во время реализации проекта.
Выбранные три возможности:
1) выход с основным продуктом в два соседних региона;
2) открытие сервис-центра и расширение сферы услуг;
3) специальное ассортиментное и ценовое предложение для ключевых клиентов (на базе своей и партнерской продукции).
Выбранные три угрозы:
1) возрастание давления поставщиков в связи с их укрупнением;
2) рост продаж замещающих продуктов и агрессивная их реклама;
3) уход (бегство) сильных специалистов в другие отрасли, где больше платят, трудность поиска новых.
Естественно, для каждой из угроз (не только выбранных) на этом этапе должны быть продуманы компенсирующие мероприятия. Вот как выглядит фрагмент таблицы (табл. 2.10) для трех основных угроз.
