3. Возможности нового сотрудника достигают максимума примерно через 1,5 года работы, после чего происходит спад. Стоит ли так уж ценить лояльность?
Некоторые соображения по поводу преподавательского корпуса в бизнес-образовании:
● На Западе преподает много ветеранов бизнеса, это почетно, так принято. У нас ветеранов, да еще и отошедших от активного бизнеса, почти нет (бизнесы слишком юны, большинство предпринимателей и бизнесменов еще не успели состариться).
● На Западе, как правило, собираются люди из разных стран – возникает особая социокультурная среда.
● Не ослабевает мощнейшее давление старого преподавательского состава, сложившегося во времена развитого социализма. Куда делись многочисленные преподаватели и толкователи марксистско-ленинской философии, политэкономии социализма и научного коммунизма? Они разом превратились (точнее, перекрасились) в маркетологов и конфликтологов, социологов и даже стратегов.
Корень слова «образование» – «образ». Нередко генерация образов подменяется каким-то набором сведений, моделей, текстов, цифр. Я думаю, что обучение функциональных специалистов будет двигаться в сторону детализации курсов, а собственников и топ-менеджеров – в сторону целостной картины и метафоризации.
Бизнес-образованию, как и любому бизнес-сервису, придется в итоге рисковать, инвестировать и разрабатывать собственными силами (или находя инвесторов) продукты и услуги, которые бизнесу могут потребоваться только завтра.
Что касается моих собственных представлений о бизнес-образовании, они базируются на шести простых принципах:
1) показывать (лучше на пальцах), а не рассказывать о…;
2) «танцуют все» (активная творческая работа всех слушателей на лекции, семинаре и т. д.). Меня интересует не столько то, что я сказал, сколько то, что ты понял. Слушатель обязательно должен подумать сам на заданную тему (с форматками, упорядочивающими процесс мышления);
3) адаптация к уровню (не понимают слова «турбулентность», значит, буду говорить «нестабильность» – не в терминах дело);
4) образная, метафорическая поддержка текстового и цифрового подхода к изложению материала;
5) непрерывная импровизация на тему (под «фанеру» принципиально не поем);
6) постоянное подчеркивание как привлекательности, так и ограниченности сферы применения любых инструментов и моделей.
Одиночество лидера
Дорогу делает не первый,
А тот, кто вслед пуститься смог.
Второй. Не будь его, наверно,
На свете не было б дорог.
С.Орлов
Те, кто сталкивается по роду работы с первыми лицами различных предприятий, часто испытывают смешанное чувство зависти и жалости. Они завидуют энергии лидеров, их воле, умению добиваться поставленных целей. И вместе с тем по-человечески жалко людей, испытывающих «комплекс одиночества», который со временем еще и усиливается.
Конкретный пример – быстро растущая фирма Т. Руководит ею основатель и генеральный директор. Он бизнес-человек, он мечется, ищет и нервничает, а группа окружающих его лиц больше всего дорожит своими креслами, хочет спокойной жизни и готова угождать «царю», лишь бы не прогнал. А «царь» то пытается продать часть бизнеса (но что этот бизнес стоит без него самого?), то открывает новые направления, то закрывает старые.
Он создает новые филиалы и тут же теряет лучших специалистов из уже работающих. Амбициозный «царь» (кстати, «царем» за глаза называют его и соратники), переполненный новыми идеями, слишком оторвался от группы сытых царедворцев, и в этом – его личная трагедия, а возможно – и будущая трагедия компании.
Существует серьезное противоречие между принципами подбора, оценки и мотивации людей (особенно высших менеджеров) и изменяющейся практикой их использования. Набирали и тренировали футбольную команду, а жизнь заставляет то в шашки играть, то плавать, то в баскетбол гонять, то лошадей объезжать. Готовность людей изменяться, их обучаемость, склонность к многоборью и подвижность совсем не прямо пропорционально связаны с их должностью, скорее наоборот.
Очень подвижны и авантюрны первые лица (не по должности, а по духу, по крови), они готовы рисковать и начинать сначала, им нужна постоянная подкачка адреналина в кровь. Новые деньги – не повод улечься на песок и раскинуть руки, а повод организовать экспедицию на еще более высокую гору.
Но вторые и третьи лица, сделавшие карьеру, стоят перед выбором: то ли и дальше всюду следовать за первым лицом – авантюристом, рискуя тем, что есть, то ли «перетечь» в другое место (где течение не столь быстрое), то ли попытаться законсервировать, сохранить ситуацию на своей фирме.
И из соратников, сподвижников они постепенно (а иногда и довольно быстро) превращаются в сторожей, охранников, защитников существующего порядка вещей на фирме. Они охраняют бизнес от хозяина, от первого лица, пытающегося его изменить.
Роли поменялись, но актеры этого не осознают. Это другой сценарий и другая пьеса. Возникает непонимание, накладки, конфликты. Так, внезапно повзрослевший мальчик или девочка смотрит на шалунов-одноклассников (и жалко их, и что с них возьмешь – дети еще? И поговорить не с кем).
Серьезные изменения бизнеса (а не изменяющемуся бизнесу в конкурентной среде выжить трудно) требуют кардинального изменения психологии большого количества людей или замены этих людей (и то, и другое очень непросто). Нередко лидер, как велогонщик, отрывается от свиты, от машины техпомощи. Это проблема возрастающего одиночества лидера (которому сзади, с трассы, и сбоку, с обочины, победно рапортуют, что все идет замечательно – и в итоге сам он теряет ориентиры на местности).
Проведя за много лет сотни тренингов по клиентоориентации, искусству переговоров и презентации в разных городах страны, я выяснил массу удивительных вещей. До 40–50 % людей (в Москве еще больше) считают, что можно презентовать и продавать то, во что сам не веришь. Производственники не верят руководству, продавцы – производственникам, клиенты – продавцам… Возникает цепочка взаимного недоверия, бизнес-ржавчина.
Нередко и сила компании, и слабость ее – в первом лице. Главное для такого первого лица – личная преданность сотрудников, их готовность выполнять приказы во что бы то ни стало, а не «абстрактные» профессиональные качества (чем иметь не лояльного работника, лучше не иметь никакого). Отсюда – расстановка людей. Если человек при этом случайно окажется профессионален или талантлив – хорошо, если нет – всю творческую работу за него будет делать лично генеральный директор.
У сатирика Феликса Кривина я почерпнул интересную мысль: «У нас любительская страна, для нее главное, чтоб ее любили. Поэтому к профессионалам она всегда относилась с некоторым опасением: а вдруг они не будут ее любить? И, кроме того, профессионалам надо платить, а любители готовы работать бесплатно».
