Горизонтальная децентрализация, по определению, вводит в систему власти три другие части организации – техноструктуру, вспомогательный персонал и операционное ядро. Опять-таки возможны любые паттерны ее распределения, от не принимаемых в расчет вспомогательных групп до очень могущественных, от слабого операционного ядра до господствующего. Ясно одно: все они обладают неформальной властью в той мере, в какой являются носителями знаний. Аппаратные группы не просто дают рекомендации, но обладают знаниями, необходимыми для принятия технических решений; операторы концентрируют власть в случаях, когда их компетентность необходима для исполнения решений руководства и когда они являются профессионалами, то есть когда труд основан на сложных знаниях и навыках. Наконец, мы можем отметить, что внутри технократических единиц и вспомогательных единиц высшего уровня, деятельность которых носит преимущественно профессиональный характер, мы обнаружим значительную децентрализацию, от аппаратных менеджеров к штабным специалистам.
Подробно рассмотрев параметры организационного дизайна, мы познакомились с теми формами, которые они принимают в различных структурах, а также связями каждого из них с механизмами координации. На прямой контроль оказывает влияние проектирование сверхструктуры, особенно группирование организационных единиц, посредством которого создается иерархия руководящих должностных позиций. На него также оказывает сильное влияние дизайн системы принятия решений, то есть вертикальная и горизонтальная децентрализация. Стандартизация рабочих процессов достигается благодаря формализации поведения, стандартизация знаний и навыков – благодаря реализации программ обучения и индоктринации, стандартизация выпуска – благодаря использованию систем планирования и контроля. Наконец, взаимному согласованию способствует использование инструментов взаимодействий.
Мы также начинаем видеть фундаментальную связь между параметрами дизайна. Некоторые из них взаимно исключают друг друга. Например, организация либо полагается на предварительное обучение, либо формализует использование рабочих правил; в редчайших случаях она обращается к обеим этим мерам. Другие проектные параметры используются одновременно, например, системы контроля над исполнением и рыночно ориентированное группирование или инструменты взаимодействий и органическая структура. Но что более важно, мы обнаружили множество свидетельств того, что именно объединение или конфигурирование многих параметров дизайна, а не взаимодействие двух или трех является, по-видимому, ключом к пониманию структурирования организаций. Но, прежде чем говорить о конфигурациях, необходимо поместить наши проектные параметры в контекст организационной ситуации.
Глава 6
Соответствие организационного дизайна ситуации
Дизайнер организации должен выбрать и «соединить» между собой несколько из имеющихся у него проектных параметров. Как это сделать? Когда использовать рыночный, а когда функциональный принцип группирования единиц срединной линии? Когда формализовать поведение в операционном ядре, а когда использовать обучение или инструменты взаимодействия для поддержания взаимного согласования? Когда децентрализовать организацию горизонтально, а когда вертикально?
Эти вопросы рассматриваются в большинстве современных исследований по организационному структурированию. Их авторы изучают так называемые ситуационные факторы или факторы контингенций, условия, связанные с использованием определенных проектных параметров. В данной главе мы обсудим четыре группы этих факторов: возраст и размер организации; используемую в ее операционном ядре техническую систему; различные аспекты внешней для организации среды, и прежде всего стабильность, сложность, разнообразие и враждебность; и отношения власти. Но прежде чем мы перейдем к анализу этих факторов, рассмотрим проблему эффективности структурного дизайна.
Два взгляда на организационную эффективность
В посвященных анализу взаимосвязей между структурой и производительностью научных работах обычно сравниваются структуры высоко– и низкопроизводительных фирм. Авторы этих исследований склонны объяснять высокие организационные результаты соответствием между определенными параметрами дизайна и неким ситуационным фактором – например, размером организации, используемой в ней технической системой или динамикой ее окружения. Однако в исследовании, проведенном П. Хандваллой (Khandwalla, 1971, 1973b, 1974), обнаружено, что эффективность зависит от взаимосвязей между различными проектными параметрами; другими словами, от использования разных параметров в соответствии с некоей логической или интегрированной схемой.
Упомянутые нами исследования дают основания сделать два важных самостоятельных вывода по поводу структурной эффективности. Первый мы можем назвать гипотезой конгруэнтности (согласованности): эффективное структурирование требует соответствия ситуационных факторов и параметров дизайна. Иначе говоря, успешная организация проектирует свою структуру с учетом ситуации. Второй вывод можно назвать гипотезой конфигурации: эффективное структурирование требует внутренней последовательности проектных параметров. Успешная организация разрабатывает логическую конфигурацию параметров дизайна.
Противоречат ли эти две гипотезы друг другу? Не обязательно. Нет, в том случае, когда главные ситуационные факторы организации – например, ее размер с одной стороны и техническая система с другой – не предполагают использования несовместимых друг с другом проектных параметров. В противном случае организации придется пожертвовать соответствием ситуации в пользу логики внутренней структуры. Но если они того не требуют, организация просто выберет наиболее адекватную ситуации структурную конфигурацию. Конечно, ситуация не является чем-то совершенно неподконтрольным организации. То есть организация может выбирать не только параметры дизайна, но и некоторые аспекты ситуации: она проектирует собственную техническую систему, решает, стремится ли она к укрупнению размеров или предпочитает оставаться малой, возможно, она тяготеет к стабильной или, напротив, динамичной внешней среде и т. д. Поэтому группировать можно и ситуационные факторы. Данный вывод позволяет нам объединить две гипотезы в одну, гипотезу расширенной конфигурации: эффективное структурирование требует последовательности между параметрами дизайна и ситуационными факторами.
Мы придерживаемся гипотезы расширенной конфигурации. Но прежде, чем развить ее, необходимо рассмотреть гипотезу конгруэнтности, поскольку в исследованиях довольно подробно изучаются связи между дизайном организации и ситуацией. Данные исследований помогут нам описать конфигурации и встроить в них ситуационные факторы.
[34]
