Решение заключалось в том, чтобы проявить больше доверия к уже имеющимся социальным работникам и позволить им самостоятельно принимать решения. Учитывая высокую степень риска, многие службы отнеслись к этой инициативе весьма настороженно. Бланко пришлось убеждать полицейское начальство и общественность в том, что доверие к социальным работникам позволит защитить интересы большего числа детей. Протолкнуть эту идею было непросто. Самое удивительное, что наибольшее сопротивление данная инициатива встретила со стороны самих социальных работников, уже не раз обжигавшихся и привыкших к недоверию. Бланко пришлось объехать все 159 округов, чтобы лично переговорить с местными социальными работниками и убедить их в своей правоте.
Потребовалось время, прежде чем мне удалось переубедить их и прежде чем они набрались достаточно мужества, чтобы начать доверять самим себе. Мне несколько помогло то обстоятельство, что полицейские прекрасно понимали: примерно в 60 процентах случаев официальное расследование было бесполезным, поскольку дела заводились только из-за перестраховки, понапрасну терзая людей и не приводя ни к каким результатам. Они понимали, что существующую систему надо ломать, и нашли в себе мужество для этого.
Усилия Бланко по реформированию системы увенчались успехом благодаря двум важным факторам. Первым были ее доверительные отношения с непосредственной начальницей, Б. Дж. Уокер, которой она активно помогала во время избирательной кампании. По словам Бланко, каждый раз, когда кто-нибудь звонил Уокер с жалобами («Вы в курсе, чем занимается ваш заместитель? Вы же погубите наших детей!»), она отвечала: «Я в курсе. Это наша стратегия».
Вторым фактором было использование разумного доверия. Бланко поясняет:
Я не говорю, что мы стали слепо доверять нашим следователям. Мы внедрили процедуры, обеспечивавшие должный уровень ответственности, и вели учет всех принимаемых решений, стараясь оценить их правильность. Мы установили для себя более строгие критерии, чем те, что установлены федеральными властями. Согласно федеральным стандартам, решение признается правильным, если в течение шести месяцев не произошло никаких инцидентов. Только шесть месяцев! Мы сказали себе: «Нет, нет, так не пойдет. Раз уж мы взялись решать судьбу какого-то ребенка, он должен постоянно оставаться в нашем поле зрения».
Бланко в этой ситуации продемонстрировала великолепное умение сочетать свою сильно выраженную предрасположенность к доверию с не менее обстоятельным анализом ситуации, риска и надежности. Ее решимость принесла свои плоды. Благодаря применению нового, основанного на разумном доверии подхода число просроченных более чем на 90 дней расследований за шесть лет удалось сократить с 3711 до нуля – и это без привлечения дополнительных кадров. За тот же период число новых расследований сократилось на 70 процентов в месяц, а число расследований, доводимых до конца в установленные сроки, достигло 97 процентов. Проявив разумное доверие, Бланко и ее команда спасли множество жизней, и волновой эффект от их инициативы будет ощущаться в штате Джорджия еще много десятилетий.
Стивен:
Во время презентаций я иногда рассказываю историю Анны Хамфрис, единственной девочки в школьной футбольной команде 3–4-х классов, которую я когда-то тренировал. Анна играла неплохо, но по сравнению с некоторыми другими игроками ей все-таки не хватало опыта и навыков. Я решил, что все члены команды должны играть строго по очереди, чтобы иметь равные возможности показать себя, но это мое решение подверглось очень суровому испытанию в финальном мачте, где нам противостояла команда, которая, как и мы, еще не знала горечи поражений в нашем неофициальном чемпионате. Они отставали от нас всего на одно очко и были решительно настроены на то, чтобы выиграть у нас два очка и стать чемпионами. На кону была судьба первого места, и я должен был решить, оставить Анну в основном составе – была ее очередь играть – или заменить нашим лучшим игроком.
В тот трудный момент я все-таки решил довериться Анне и оставил ее в команде. Затаив дыхание, все следили за тем, как команда соперника начала штурм на том фланге, который защищала Анна, но она сумела сыграть согласно нашему плану и остановить (второй раз за весь сезон) бежавшего с мячом соперника у самой цели. Я увидел, как расцвело счастьем ее лицо, когда она поняла, что ей удалось совершить, и когда к ней под аплодисменты трибун бросились с поздравлениями другие игроки, и мне стало радостно и за нее, и за себя – за принятое мною решение поверить в нее.
После этого рассказа люди часто подходят ко мне и говорят: «Вы называете это разумным доверием, потому что в данном случае ваше доверие было оправдано, а если бы оно не было оправдано, вы бы сказали, что слишком доверились ей». Да, я согласен, что понятие «разумное доверие» не имеет строгого определения. В своей жизни мы постоянно принимаем касающиеся доверия решения. В одних случаях доверия оказывается слишком много, в других его оказывается недостаточно. Но постепенно мы учимся правильно определять уровень доверия с учетом всех рисков и обстоятельств.
Однако, оглядываясь назад, я должен сказать, что, даже если бы Анна тогда не сумела остановить атакующего игрока и мы проиграли, я все равно считал бы, что поступил разумно, оказав ей доверие и дав ей шанс. Ведь дело было не только в победе. Уверен, что, даже если бы мы проиграли, все члены команды вернулись бы в раздевалку с осознанием того, что каждый сделал свое дело и принес пользу команде, что в них верят, что им доверяют. Думаю, что это был бы позитивный опыт даже в случае поражения.
Сегодня Анна учится в университете. Она расцвела и стала очень красивой, талантливой и уверенной в себе девушкой с восхитительным сопрано. Примерно год назад в мой офис приехала ее мать и сказала мне:
«Вы должны это увидеть. Я перебирала вещи Анны и обнаружила вот эту историю, которую она написала, когда училась в четвертом классе». Это был рассказ о том, что произошло во время футбольного матча, и Анна озаглавила его «Самое счастливое событие в моей жизни». Не могу удержаться от нескромной мысли, что мое тогдашнее решение оказать Анне доверие благотворно повлияло на всю ее дальнейшую жизнь.
Разумное доверие нельзя рассматривать упрощенно, как готовое, пригодное для всех случаев жизни решение. То, что является разумным доверием в одной ситуации, может оказаться совсем не разумным в другой. Например, когда Уоррен Баффет, обменявшись рукопожатием с продавцом, покупает компанию за 23 миллиарда долларов, не проводя обычного в таких ситуациях скрупулезного изучения всех деталей, с его стороны это разумное доверие. Никто не сомневается в том, что ему можно доверять. И у него было немало времени, чтобы удостовериться в надежности партнеров, с которыми он имеет дело. Запас прочности у Баффета огромный, и он не останется без штанов, если покупка вдруг окажется не такой удачной, как он рассчитывал. В общем, за Уоррена Баффета беспокоиться нечего. Но вот если бы мы вдвоем совершили аналогичную покупку, то это вряд ли можно было бы назвать разумным доверием – скорее, безрассудством.
