В результате всех принятых мер невероятно возросло доверие между администрацией школьного округа и учителями. А когда подошло время финансовых переговоров администрации с профсоюзами, наш менеджер вывел все цифры на большой экран и сказал: «Это сегодняшняя ситуация, и вот как она может выглядеть через три года». После такого конструктивного начала переговоры продлились всего два часа, хотя обычно они растягивались на месяцы. Не было никаких закрытых совещаний. Не было никаких угроз. Никто не подвергал сомнению выведенные на экран данные. Все обсуждение сосредоточилось на разного рода практических мелочах, обеспечивавших реализацию предложенного плана.
Я думаю, мы все ожидали, что процесс укрепления доверия между администрацией и служащими школьного округа будет достаточно медленным и займет немало времени. Но, когда вмешалась стихия, взаимные обиды и претензии отошли на задний план, так же как и противопоставление «я администратор, а вы учитель». Беда нас объединила. Мы сказали друг другу: «У нас есть общие интересы. В частности, это вопрос занятости. У нас есть дети, о которых мы должны позаботиться. У нас есть родители, о которых надо подумать. Пришло время забыть старые дрязги». И нам удалось сделать это одновременно с двух сторон.
Из рассказа Уитакера становится ясно, что одной из главных причин столь успешного решения возникших у администрации школьного округа проблем (и в плане преодоления последствий стихии, и в плане финансовых переговоров с профсоюзами) стала четкая и ясная декларация о намерениях, сделанная суперинтендантом Гейлором. С самого начала доктор Гейлор четко расставил приоритеты: позаботиться о получении зарплаты учителями; никто не должен быть уволен; зарплата не должна быть уменьшена. Он сделал это заявление не просто на совещании; он сделал это перед телевизионными камерами, он дал обещание не только учителям, но и обществу в целом. После его заявления напряжение сразу же спало и люди получили надежду, что ситуация благополучно разрешится, они поняли, что о них помнят и заботятся. И администрация не просто раздавала обещания; она тут же принялась их выполнять, тем самым давая понять, что ей можно доверять, и выстраивая доверительные отношения, благодаря которым и стала возможной такая необыкновенная скорость ведения переговоров.
Я всегда начинаю с выяснения намерений.
Томми Фрэнк, генерал армии США
Опыт школьной администрации округа Шарлотт ясно показывает, каким образом заявление о намерениях способствует укреплению доверия. В качестве еще одной иллюстрации можно привести историю о том, как дорожный департамент штата Иллинойс внедрял электронную систему взимания сборов за пользование платными дорогами общей стоимостью 729 миллионов долларов. Согласно обычным стандартам, можно было ожидать, что реализация проекта такого масштаба займет около 10 лет. Однако руководители департамента с самого начала заявили: «Мы хотим сделать это по-другому. Мы хотим обеспечить полноценное сотрудничество между всеми заинтересованными сторонами. Мы хотим построить доверительные, партнерские отношения между всеми участниками проекта». Власти сделали все возможное, чтобы разработчики, инженеры, подрядчики и служба платных дорог максимально быстро смогли поладить между собой и осуществить проект. Благодаря тесному сотрудничеству удалось добиться координации 20 одновременно выполняемых промежуточных проектов, связанных с разработкой новых строительных концепций, созданием необходимой инфраструктуры, пересмотром существующих управленческих процедур и т. п., и весь проект удалось реализовать гораздо быстрее, чем можно было надеяться в обычных условиях, – за беспрецедентные 22 месяца – к великой радости 1,3 миллиона автомобилистов, которые ныне ежегодно пользуются этим безостановочным коридором из Висконсина в Индиану.
Мультипликатор достижений
Декларация о намерениях повышает эффективность во многих отношениях. Она создает контекст и внушает надежду. Будучи искренней и прозрачной, она связывает нас с людьми не только интеллектуально, но и эмоционально. Она придает нам уверенность и целеустремленность, облегчая и ускоряя путь к поставленной задаче. Она свидетельствует о нашем уважении к окружающим и побуждает их слушать нас с бóльшим вниманием и эмпатией.
Когда мы не заявляем о своих намерениях открыто, окружающим приходится гадать: «Чего он добивается? Каковы его цели?» Этот страх перед неизвестностью вызывает в худшем случае конфронтацию, а в лучшем – мешает людям с должным вниманием слушать то, что вы говорите.
Каждый человек должен подобрать собственный язык для описания цели своих усилий; это часть его стратегии и практики лидерства. То, как мы говорим о своей работе, имеет значение.
Питер Сендж, автор книги «» (The Fifth Discipline)
Реальность такова, что, доверяя побуждениям или намерениям окружающих (или хотя бы понимая их мотивы), люди реагируют на них иначе. Как же внушить им доверие к нашим мотивам и намерениям? Для начала нужно объявить о них – со всей откровенностью. Дать понять, что мы ничего не скрываем, не держим камень за пазухой.
DILBERT © 1999 Scott Adams. Used by permission of UNIVERSAL UCLICK. All rights reserved.
Двадцать пятого мая 1961 года бывший президент США Джон Кеннеди заявил о своих намерениях следующим образом: «Я считаю, что наша страна должна поставить перед собой цель еще до истечения текущего десятилетия высадить человека на Луну и невредимым вернуть его обратно на Землю». Это было что, после которого последовало зачем: «Мы выбрали полет на Луну… не потому, что это легко, а потому, что это трудно, потому, что эта цель заставит нас мобилизовать всю нашу энергию и все наши навыки, потому, что речь идет об испытании, которое мы готовы взять на себя, которое мы не желаем откладывать в долгий ящик и в котором намерены победить».
Многим намерение Кеннеди казалось нелепым и недостижимым, но не прошло и 10 лет, как Нил Армстронг и Базз Олдрин вышли из космического корабля на поверхность Луны. По утверждению руководства Национального управления по воздухоплаванию и исследованию космического пространства (НАСА), «готовясь к космическому полету, мы руководствовались речью Кеннеди».
Возвращаясь с неба на землю, можно вспомнить, как заявил о своих намерениях легендарный бейсболист Бейб Рут, когда, перед тем как отбить мяч в пятом иннинге третьего матча Мировой серии 1932 года, жестом указал в сторону центральной трибуны, а затем, к радости репортеров и болельщиков, отбил мяч на эту самую трибуну (мяч при этом пролетел почти 150 метров) и сделал очередной хоумран.
Мюриэл Саммерс в 1999 году стала директором одной из начальных школ в Северной Каролине. Недавно она поделилась с нами опытом того, как декларация о намерении перейти на совершенно новую модель обучения без привлечения дополнительных бюджетных средств всего за одну неделю помогла ей сохранить за своей школой статус «магнита»
[3] и вывести ее из отстающих в лидеры. Ситуация особенно осложнялась тем, что в начальной школе имени А. Б. Комбса обучались выходцы из 58 стран, говорившие на 27 разных языках, причем только 67 процентов из них справлялись с учебной программой, а 45 процентов получали федеральную помощь на школьные завтраки.
