Такого рода негативный опыт оказывает на нас сильное воздействие. А ведь бывают еще более удручающие, более травмирующие ситуации (например, когда вы узнаете, что тот, кому вы полностью доверяли, бессовестно лгал вам, когда близкий человек бросает вас, когда вам становится известно, что друг оклеветал вас за вашей спиной, когда вы обнаружили в комнате своего ребенка наркотики, когда узнали, что в детском саду с вашим ребенком жестоко обращаются, или когда ваш деловой партнер постоянно нарушает свои обещания), подталкивающие вас к тому, чтобы перестать доверять вообще кому бы то ни было.
Очки недоверия не менее прилипчивы, чем очки слепого доверия. Более того, если нам случается слишком довериться кому-то, а потом сильно обжечься, мы склонны бросаться в другую крайность и навсегда заменить очки слепого доверия толстыми очками подозрительности. Недоверие кажется естественной реакцией на мир, где нет доверия. Это подход, за которым легко спрятаться. Он кажется более безопасным, эффективным и подконтрольным нам. И мы кажемся себе более осторожными и благоразумными. Такой подход выглядит более целесообразным в мире, где в фокусе внимания находятся скорее краткосрочные выгоды, чем долгосрочная стабильность. Быстрый переход к недоверию и подозрительности – это нормальная реакция общества практически на любые случаи предательства, поскольку данный подход кажется наиболее простым и надежным, обеспечивает наилучшую защиту и юридическое прикрытие. Два наиболее ярких примера такого рода: резко усиленные после 11 сентября 2001 года меры безопасности в аэропортах и закон Сарбейнза-Оксли, принятый в США после скандалов с Enron и WorldCom, имевших место в начале 2000-х годов. Все эти меры сослужили свою службу, но достались они слишком дорогой ценой.
Носить очки недоверия легко еще и потому, что многие из нас «запрограммированы» не доверять. Даже такая вроде бы исполненная самых благих намерений программа «Берегитесь незнакомцев», призванная защитить школьников младшего возраста от разного рода маньяков, способна с юных лет привить подозрительность и крайнюю осторожность на всю оставшуюся жизнь, особенно если человек не удосужится, став взрослым, пересмотреть прежние сценарии и стереотипы.
Несколько правил программы «Берегитесь незнакомцев»
– Никогда не разговаривайте с незнакомцами.
– Никогда не берите конфеты и подарки у незнакомых людей.
– Никогда никуда не ходите с незнакомцами.
– Никогда не садитесь в чужую машину и даже не приближайтесь к ней.
– Если звонят в дверь или по телефону, никогда не признавайтесь, что дома, кроме вас, никого нет.
– Всегда старайтесь гулять с друзьями или со взрослыми.
– Если незнакомый человек хватает вас, как можно громче зовите на помощь.
Если цена чрезмерного доверия известна нам слишком даже хорошо, то истинную цену недоверия определить не так-то легко. Более того, мы вообще вряд ли задумываемся над этим, а если и задумываемся, то даже предположить не можем, как эту цену измерить. Оберегая себя от всех угроз и рисков, которыми чревата жизнь, мы считаем такое поведение верхом благоразумия. Но цена такого подхода может быть очень и очень высока – особенно с точки зрения недополученного процветания, позитивной энергии и радости. Когда в отношениях – личных, в команде, в обществе – присутствует недоверие, вы платите за это налог, а он может быть огромным. Формы налога могут быть разными, и вы наверняка наблюдали их во многих организациях: это пустословие, бюрократия, интриги, разлад между работниками и администрацией, текучесть кадров и клиентуры, мошенничество.
Расплата за доверие временами бывает огромной, но высокая стоимость недоверия практически гарантирована.
Фернандо Флорес, бывший министр финансов Чили
Налог на недоверие приходится платить не только за то, каким мы видим мир, но и за то, какими видят нас, – иначе говоря, не только тогда, когда мы не доверяем, но и тогда, когда не доверяют нам. Достаточно вспомнить, какую высокую цену приходится платить странам, которые считаются ненадежными. График, приведенный на странице 26, наглядно демонстрирует корреляцию между экономическим процветанием страны и ее воспринимаемой надежностью. Как писали уже упоминавшиеся исследователи Зак и Нэк, «инвестиции и экономический рост идут рука об руку с доверием».
Компаниям, которые базируются в странах, воспринимаемых гражданами других государств как ненадежные, и пытаются выстраивать свой бизнес в глобальном масштабе, приходится платить «страновой налог». Например, его приходится платить российской компании или бренду, что влечет за собой рост издержек и замедление темпов развития бизнеса. И наоборот, компании, базирующиеся в странах, воспринимаемых как надежные, например в Швеции, получают «страновые дивиденды» в виде снижения издержек и увеличения темпов развития бизнеса.
Если говорить более предметно, задумайтесь над тем, какой огромный налог на недоверие приходится платить, скажем, такой стране, как Гаити, если после разрушительного землетрясения в 2010 году один из бывших гаитянских лидеров сказал, что в их стране фактически нет институтов, которым можно было бы доверить распределение гуманитарной помощи, поэтому осуществляться оно должно через международные организации, а не через местные органы.
По аналогии с не пользующимися доверием странами, которым приходится платить «страновой налог», можно ввести понятие «отраслевого налога» для тех областей экономической деятельности, к которым у людей мало доверия. Например, после глобального финансового кризиса 2008 года резко снизилось доверие к целой отрасли финансовых услуг. В результате многим фирмам, работающим в этой сфере, пришлось пережить резкое повышение издержек и снижение темпов развития бизнеса. Хотя теоретически любая фирма способна преодолеть страновое и отраслевое недоверие и доказать всему миру, что она «не такая, как все», это так же трудно, как плыть против течения.
Огромные налоги на недоверие компаниям приходится платить не только из-за принадлежности к той или иной стране или отрасли экономики, но также вследствие своего собственного поведения. Такой пример нам рассказали на одном из семинаров. Когда фирма, торгующая солнцезащитными очками, перешла в другие руки, новый хозяин обнаружил главный источник проблем: часть товара бесследно исчезала. Из-за этого компания недополучала примерно 2 процента выручки, снижая прибыль. Пропажу можно было объяснить только воровством, поэтому новый владелец, смотревший на ситуацию сквозь очки недоверия, решил: «Если удастся прекратить это безобразие, наши прибыли резко возрастут. Ясно, что кто-то ворует – или покупатели, или сотрудники фирмы, а может, те и другие. Никому из них доверять нельзя». Чтобы решить эту проблему, он ужесточил систему контроля. В пунктах продаж было приказано закрепить очки на витрине, чтобы их нельзя было унести. Таким образом, никто не мог уйти с очками, не заплатив за них. Однако возникла новая проблема: поскольку очки были привязаны, их нельзя было примерить. Хотя потери, связанные с кражами, уменьшились с 2 до 0,2 процента, объем продаж упал на 50 процентов! Не имея возможности примерить очки и посмотреть на себя в зеркале, люди перестали их покупать.
