Шаг 1: Как вы мыслите?
Лучший способ увидеть и проанализировать интеллектуальное разнообразие команды – составить групповую карту структур мышления.
Карта группы:
Напишите имя каждого из своих коллег напротив одного из типов структур мышления. Затем можно посчитать процентное соотношение представителей разных типов. Если во время собраний команда зашла в тупик, используйте карту, чтобы понять, как освободить групповое мышление.
Шаг 2: Как вы поступали раньше?
Пусть каждый расскажет об идеальном собрании, на котором он когда-либо присутствовал, причем во всех подробностях. Фиксируйте все сказанное на магнитно-маркерной доске.
Шаг 3: Какой у вас план игры?
Используя собранную информацию, последуйте одному из нижеперечисленных советов для того, чтобы высвободить групповое мышление и максимально увеличить вклад каждого участника.
Проанализируйте окружающее вас пространство
Физические (кинестетические) факторы:
• Есть ли возможность переставлять стулья? Можно ли свободно передвигаться?
• Есть ли отдельные столики, как в кафе, для работы малых групп?
• Имеются ли какие-нибудь подходящие предметы для тех, кому нужно постоянно что-то вертеть в руках?
• Имеются ли в наличии магнитно-маркерные доски?
• Естественное ли в помещении освещение?
Зрительные факторы:
• Разместите на стенах плакаты и изображения.
• Если вы используете прожектор, то подготовьте для всех участников и раздаточный материал – так людям будет легче все разглядеть и прочитать.
Презентации Power Point зачастую хорошо структурируют представляемую информацию, но не всегда эффективны для сотрудничества. Пусть лучше кто-нибудь рисует схемы и делает пометки на доске или даже зарисует всех собравшихся. Можно научить одного из членов команды создавать «прези» (новая программа для создания трехмерных презентаций: www.prezi.com).
Зрительная информация должна быть представлена на двух уровнях: 1) общая картина; 2) детали и подробности, выделенные вами особо важные моменты.
Слуховые факторы:
• Сведите к минимуму любые звуковые помехи и шумы.
• По ходу собрания должны наступать моменты полной тишины, чтобы каждый мог обдумать какие-то вопросы.
Шаг 4: Какое впечатление вы производите?
Оставляйте последние пять минут на каждом собрании для того, чтобы обсудить, что удалось, а что нет в ходе этого собрания. Пусть каждый поделится своими впечатлениями. Например: «Когда мы разошлись маленькими группами к доскам, я почувствовал себя по-настоящему вовлеченным в работу. Когда же мы двадцать минут сидели, ничего не делая, я едва не заснул».
Шаг 5: Что можно поправить?
Используя все собранные комментарии, обсудите вместе с присутствующими, что можно изменить, чтобы следующее собрание было более эффективным.
Как создать условия, в которых групповое мышление раскроется?
Следующая история показывает, как мы использовали новаторское мышление для того, чтобы помочь руководящей команде сельскохозяйственной компании совершить прорыв и разработать новое видение их общего дела. Между давними и новыми сотрудниками компании существовал конфликт. Несмотря на то что наступал конец четвертого квартала и у всех было полно работы, генеральный директор компании Марк дал всей руководящей команде отгул на полдня и устроил собрание в соседнем с их офисом отеле. «Разве ты не видишь, что у нас на это нет времени? – проворчал новый главный бухгалтер Джейсон. – Ты сам сказал нам быстрее заканчивать работу, и я уже всех напряг!»
Никто не знал, что́ мы с Энджи придумали, потому что мы не сообщили об этом даже самому Марку. Он дал нам четыре часа, поручив объединить руководство команды общей идеей. Я знала, что мышление этих людей в течение нескольких месяцев было сильно напряжено. Они не могли открыть свой ум для сотрудничества и поэтому видели только яблочко, а не всю мишень целиком.
Мы попросили всех определить свою структуру мышления. Выяснилось, что у сорока процентов членов команды слуховой сигнал запускал направленное внимание, у оставшихся шестидесяти, наоборот, слуховой сигнал запускал открытое внимание. Мы поняли, что не сможем достучаться до людей, если просто сядем за большим столом: представители старой гвардии на одной стороне, новые члены – на другой. Четверо говорили бы, а шестеро пребывали в прострации.
Мы решили использовать непривычный процесс общения, в ходе которого можно было бы задействовать кинестетический и зрительный элементы. Мы предложили каждому члену команды пройтись в течение двадцати минут по территории отеля и сделать три фотографии, используя смартфон: первая должна представлять коллективную концепцию, которой им хотелось бы достичь в течение полугода, вторая – то же самое через год, и последняя – через пять лет. Мы хотели дать одинаковое задание и старым, и новым членам коллектива, причем такое, в котором проявились бы разные взгляды всех сотрудников.
Энджи напечатала все эти фотографии и повесила их на стенах под соответствующими надписями: полгода, год и пять лет. Когда все разглядывали фотографии, мы попросили каждого из сотрудников подумать об условиях и действиях, которые были бы необходимы для осуществления их плана, а также рассказать, что каждый человек лично готов для этого сделать. Мы просили их написать свои мысли на самоклеющихся листках и прикрепить их к фотографиям. Теперь все могли буквально видеть коллективное мышление, а не слушать о нем.
Разум Джейсона использовал модель AVK. Он вызвался первым. Его фотографии были настолько удивительными, что привлекали всеобщее внимание. Объясняя значение образов, он говорил спокойно, но с некоторым напряжением. Остальные задавали вопросы и комментировали то, что они видят на фотографиях. Джейсон очень внимательно выслушал каждого. Он, казалось, переживает новый для себя опыт – опыт пребывания в одном пространстве с другими. Он стоял рядом со своими подписями к фотографиям; оглядев всех, кто был рядом, он произнес: «Я хочу, чтобы каждый из вас сказал, как я могу помочь осуществить его концепцию». Работа продолжалась с каждым человеком, опираясь на то, что говорили другие. Барьеры старого и нового растворились в атмосфере согласия.
