Если подчиненные предварительно были обучены нашей технологии, то это не должно занять много времени – по моему опыту этой займет от силы минут пятнадцать. Поэтому можно запланировать для этого одно мероприятие (2 часа), и в рамках этого мероприятия встречаться с подчиненными по очереди.
Собирать сотрудников вместе, чтобы затем разбираться с ними по очереди не кажется мне оптимальным решением как с точки зрения затрат времени сотрудников, так и с в смысле эффективности проведения самой встречи. Часто бывает, что руководитель, подспудно надеясь сэкономить время, собирает всех «в кучу», оправдывая это очень туманным пожеланием: «Пусть все будут в курсе».
По факту же получается совсем иначе. С одной стороны, собранные вместе люди в ожидании своей очереди на руководящее внимание либо бездельничают, либо занимаются своими делами (например, отвечают на почту). С другой стороны, обсуждение чего-либо «на виду у всех» приводит к не самому конструктивному режиму взаимодействия: сотрудники могут о чем-то умалчивать или, наоборот, пытаться играть какую-то роль. Поэтому такого рода «посиделки» проходят с дополнительными управленческими издержками при неочевидной пользе. Моя рекомендация: раздайте «номерки» на время и работайте с каждым по отдельности.
Итак, контроль правильности планирования и прошивки календаря следующей недели проводим в рамках одного мероприятия в конце этой самой недели. Под правильностью прошивки мы подразумеваем не только само включение в календарь нужного набора работ, но и соблюдение общих правил прошивки, изученных нами в этой главе (перерывы между мероприятиями, «окна хаоса» и прочие премудрости). Конечно, может возникнуть необходимость координирования (например, потребуется переосмыслить приоритеты), что, естественно, к лучшему.
Результат: мы уверены в том, что подчиненные будут выполнять порученные им задания оптимальном режиме.
Шаг 2: Прошиваем делегирование
Для того, чтобы подчиненные правильно спланировали свою деятельность на следующую неделю и, соответственно, прошили свои календари, мы должны им что-то поручить, верно? Или не только поручить, но и, возможно, ознакомиться с их собственными соображениями относительно содержания и приоритетов будущих действий, кои и утвердить в случае признания их правильности. Или же итоговый набор планируемых действий будет состоять из соображений подчиненного и наших дополнений. Не важно, из каких частей будет в итоге сформирован рабочий «пазл», главное, чтобы и мы, и подчиненные имели о нем одинаковое и согласованное представление. Это и будет результатом делегирования.
В какой из дней недели мы должны запланировать и провести делегирование? Я считаю, что делать это надо не позднее четверга, так как после делегирования подчиненный должен провести декомпозицию и прошивку поля своего календаря, – чтобы было что вам показать в конце недели. Если же все делать в пятницу (например, утром делегируем, в конце дня контролируем), то вся пятница окажется «выбитой», никаких других дел никому выполнить не удастся, что не всегда возможно с учетом того, как складываются циклы взаимодействия нашей структуры с окружающим миром. Поэтому разнесение мероприятий цикла execution по разным дням недели мне кажется более правильным.
Перед тем, как делегировать подчиненному следующие задания, стоило бы проконтролировать, как выполняются ранее делегированные задания. Ведь новая работа может быть выполнена, только если образовались «свободные мощности»: часть ранее порученных заданий полностью или частично выполнена и появились незанятое ничем время. Поэтому встречу следует планировать по времени не только для делегирования, но и для контроля, а начинать встречу именно с последнего. Сроки выполнения делегированной работы стоит устанавливать с учетом дня, выбранного для регулярной встречи с конкретным подчиненным, – если, конечно, интересы дела не говорят о том, что дата выполнения не может быть привязана ко дню регулярной встречи.
Я рекомендую назначать еженедельные встречи для контроля выполнения ранее делегированных дел и делегирования новых дел, а также встречи для контроля прошивки календаря следующей недели на регулярной основе, как повторяющиеся мероприятия – это означает, что они всегда происходят в запланированное время. Такой подход позволяет и вам и подчиненным одинаково видеть «точки взаимодействия», учитывать это в перспективном планировании и оптимизировать количество взаимодействий.
Руководитель таким образом делегирует во время запланированной и прошитой в календарь встречи, осознавая общую структуру, ориентировочный объем и приоритетность заданий, а также подготовившись к проведению этой встречи. Сотрудники благодаря такому подходу избавлены от непрерывного потока разнообразных заданий, летящих отовсюду: из почты, разнообразных программ, телефона и встреч в коридорах. Они тоже могут заблаговременно планировать свои вопросы и отчетность по ранее делегированным поручениям, а не забрасывать ими руководителя через уже описанные выше каналы «доступа к телу».
В итоге мы отказываемся от режима непрерывного «взаимного юзания» и получаем возможность эффективно работать в своих направлениях, не боясь ничего упустить: «точки взаимодействия» для делегирования, контроля и координирования запланированы и прошиты заранее.
А если проведению запланированной с подчиненным встречи будет препятствовать форс-мажор? В этом случае встреча, конечно, отменяется, но не «подвешивается» в воздухе, а перепрошивается на другой день и час. В совсем уж страшном случае, когда встреча должна быть отменена, а перепрошивка невозможна ввиду сильной неопределенности происходящего, руководитель назначает срок рассмотрения даты назначения встречи.
Я вовсе не утверждаю, что теперь мы вообще можем контактировать с подчиненными только два раза в неделю. Мы можем встречаться с ними на рабочих совещаниях в рамках ведущихся проектов, а также обращаться к ним с вопросами и поручениями срочного и важного свойства, когда откладывать их до запланированной встречи было бы неправильно. Но мы стараемся минимизировать количество таких обращений, сокращая их круг до действительно необходимых. А на проектных встречах или совещаниях мы можем придерживаться запланированной темы, а не говорить обо всем, что вспомнилось при виде друг друга. Кроме того, постепенное внедрение оптимально перспективного (по горизонту) планирования приводит к резкому уменьшению всякого рода «рукотворных срочностей», а планирование точек контакта для реализации отдельных элементов управленческого цикла с помощью делегирования, координирования и контроля позволяют нам и подчиненным оптимизировать режим взаимодействия при одновременном увеличении продуктивности и точности управления.
Такая еженедельная встреча с каждым из подчиненных может занимать от 0,5–1 до 1,5–2 часов. На моих семинарах слушатели воспринимают эту цифру с неодобрением: мол, откуда же мне взять это время на каждого сотрудника? Приходится считать вслух: у нас 40-часовая (как минимум) рабочая неделя, руководитель в первую очередь должен заниматься управлением, а не работой, количество непосредственных подчиненных у руководителя не должно превышать 7–10 человек (вспомним о принципе Миллера, на котором основана эта норма управляемости), дальше – арифметика. Напомню также, что делегировать лучше всего именно в процессе встречи, а через почту и ERP-системы можно поручать только «плоские», абсолютно понятные и не требующие обсуждения задания.
