В своей книге «Критическая цепь» Голдратт выдвинул предположение о том, что сколько ни отводи времени исполнителям для заблаговременного выполнения работы, все равно все будут начинать работу в последней трети отведенного срока. За 12 лет внедрения своей технологии управленческого планирования я пришел к несколько иным выводам. Да, действительно, Голдратт был абсолютно прав в своих предположениях: именно так в большинстве случаев действуют исполнители любого уровня, что абсолютно естественно. Но почему мы должны с этим мириться? Ведь профессиональное поведение и естественное поведение вовсе не обязательно должны быть одинаковыми. Мы можем контролировать и дату начала работы, и этапы ее выполнения – с помощью промежуточного контроля, в чем нам поможет сетевой график, на котором мы можем отметить точки контроля.
Правда, на взгляды Голдратта могла повлиять и распространившаяся на Западе в последние двадцать лет борьба с так называемым микроменеджментом – избыточным контролем, мешающим проявлению инициативы и всяких других положительных качеств сотрудников. Возможно, это происходит потому, что бо́льшая часть западных компаний уже исчерпала все возможности совершенствования своих корпоративных механизмов методами администрирования, и теперь пытается воспользоваться «внутренними резервами» своих сотрудников. Возможно также, что это не более чем политкорректное течение в менеджменте, призванное закамуфлировать жесткость административных методов управления и вызвать одобрение большинства. Я же уверен в том, что перед руководителями, работающими на постсоветском пространстве, более актуальной задачей на ближайшие лет этак пятнадцать является повышение производительности труда через увеличение точности управления и повышение исполнительской дисциплины, а не раскрепощение творческого потенциала сотрудников. Раскрытие инициативы – следующий по очередности включения ресурс, нарушать же этот порядок заимствования – смерти подобно, ибо инициатива безответственного «типа творца» не будет полезна по умолчанию, но приведет к фонтанированию фантазийными придумками на фоне невыполнения обязательных задач.
Поэтому я считаю идею буфера весьма полезной для сглаживания неизбежных в ходе выполнения любых проектов колебаний и отклонений, но при параллельном использовании и «классических» управленческих компетенций.
В заключении об определении сроков выполнения работ: как мы с вами видим, есть методы, которые нам позволят повысить точность как прогнозов во время планирования, так и точность контроля над выполнением уже запланированных работ. Но, разумеется, все это требует инвестирования в соответствующие инструменты – как минимум, инвестирования времени – для последующего выигрыша в точности управления. Кроме того, нужно не забывать включать в сетевой график «точки решения», о чем речь пойдет ниже. В качестве дополнительных источников для желающих расширить и углубить свои знания в этой области я бы порекомендовал прочитать «Теорию ограничений» Элияху Моше Голдратта или другие книги о теории ограничений других авторов, а также любую литературу о методе PERT. Я изложил описание тех инструментов, которые считаю необходимыми и достаточными для повышения точности определения сроков выполнения работ в частности и качества планирования вообще, совершенству же предела нет.
А как быть, если «помидоры не лезут в банку»? Вот об этом мы сейчас и поговорим.
Результат № 4: Определение точек выбора критериев выполнения
Возможно, что по мере выполнения работ у нас возникнут противоречия между ресурсами и сроками. Как мы понимаем, любой, даже самый скрупулезно выполненный расчет не может учесть всего с такой точностью, чтобы выполнение шло без отклонений.
Именно поэтому мы периодически повторяем: гибкость планирования обеспечивается не только точностью расчета и точностью выполнения плана, но и готовностью к объективному анализу ситуации. Под готовностью мы понимаем не только психологическую, но и «технологическую» готовность: встроенные в практику и график координирующие мероприятия и возможность сотрудников своевременно сообщить о проблеме.
Рассмотрим простенький пример. Допустим, в нашем распоряжении одна лопата и два землекопа, а проект предполагает рытье двух не связанных между собой траншей. Между работами «Выкопать траншею № 1» и «Выкопать траншею № 2» нет причинно-следственной связи, но есть связь ресурсная. Траншею № 2 мы будем вынуждены копать после того, как закончим копать траншею № 1, так как в ресурсах у нас только одна лопата. Соответственно, сроки работ «Выкопать траншею № 1» и «Выкопать траншею № 2» придется сложить – если для нас более приоритетным критерием выполнения является стоимость работ, а не кратчайшие сроки выполнения проекта. Если же сроки более важны, то мы можем увеличить бюджет, купить еще одну лопату и сократить время работ. Таким образом, у нас появляется точка принятия решения. В этот момент мы можем либо подтвердить, либо переустановить приоритет критериев выполнения работ в соответствии с «критериальным треугольником».
Увы, но конфликты между критериями и требования к работам возникают довольно часто. Это во многом связано с тем, что само планирование и логически вытекающие из него процедуры попросту игнорируются либо проводятся в упрощенном, а то и формально-выхолощенном режиме. Сотрудники слышат от руководства фразы вроде «Надо успеть!» или «Это очень важно для компании!» – руководители наивно полагают, что эти слова заставят сотрудников найти некие скрытые резервы или изменят физические свойства работы в нужную сторону.
Так, например, одна из осей противоречий – конфликт между стоимостью и результатами. С одной стороны, компания надеется сэкономить ресурсы или же просто опасается их «разбазаривания», с другой, как мы уже обсуждали выше, руководство наивно надеется, что загнанные в угол сотрудники совершат технологический переворот или некий подвиг, выполнив задание за свой счет.
Другая ось противоречий: стоимость – сроки. Вернувшись к описанному выше примеру с одной лопатой и двумя канавами, мы можем найти еще одно решение: работы выполняются в две смены. Вопрос: согласится ли на это второй сотрудник? А если согласится, то за какое вознаграждение? Бывает так, что вместо четкого ответа на эти вопросы и вытекающей из него необходимости принятия решения о том, что важнее, сроки или стоимость, от руководства следует ценное указание: необходимо как-то решить вопрос, не выходя за рамки бюджета. В регулярном менеджменте это вообще неприемлемо. Если же, наплевав на принципы регулярного менеджмента, начать применение этих «некошерных» методов на постоянной основе, то вы гарантировано получите сопротивление со стороны сотрудников, формы которого мы уже обсуждали.
Чем больше требований предъявляется в качестве обязательных к соблюдению, тем труднее изначально установить и с нужной регулярностью осмысливать приоритеты этих требований и тем больше шансов на то, что либо все встанет из-за полной невозможности соблюсти все эти критерии, либо решения будут приниматься спонтанно и под влиянием сиюминутных интересов, а инициаторы и ревнители соблюдения требований и условий будут всячески стараться вовремя «дунуть в уши» и запугать лицо, принимающее решение (ЛПР). Часто это проделывается мастерски, с прецизионным выбором момента и настроения этого лица.
