Казалось бы, продолжительность работ нам позволит определить процедура «Декомпозиция». Но, во-первых, декомпозиция дает скорее объем работ и таким образом позволяет получить представление о возможных сроках, но никак не точные сроки. Но, как мы уже знаем, делать полную декомпозицию больших проектов не только неправильно, но и попросту невозможно, а значит, вопрос о сроках опять повисает в воздухе.
В PERT и других технологиях управления проектами одним из ключевых терминов является критический путь (critical path) – наиболее продолжительное время, необходимое для выполнения всех работ проекта, с учетом как причинно-следственных, так и ресурсных связей. По сути, это самая длинная по времени цепь зависимых элементов. Все работы, лежащие на критическом пути, имеют нулевые ресурсные резервы, и потому любое увеличение времени их выполнения сразу увеличивает время выполнения всего проекта. Такие работы (задачи, мероприятия) называют критическими. Они нуждаются в более пристальном внимании руководителя из-за необходимой высокой точности делегирования и большого количества точек промежуточного контроля. Кроме того, по критическим работам целесообразно более тщательно оценивать риски.
Напомню, что я не ставил себе задачу полностью изложить все отмеченные выше методы, а хотел лишь описать наиболее практичные с моей точки зрения подходы, которые я сам использую для оперативного планирования. Надеюсь, это окажется полезным для улучшения методов определения сроков работ.
Элияху Голдратт ввел термин буфер, означающий резерв ресурса (в нашем случае – времени). «Буферизировать» можно любой ресурс – финансовый, технологический, человеческий и так далее, просто сейчас мы говорим о сроках. Можно выделить локальный буфер – время, на которое можно сдвинуть работу без необходимости сдвигать запуск связанных с ней работ, и тотальный буфер – время, на которое работа может быть сдвинута без ущерба для всего проекта, но за счет увеличения сроков ее выполнения путем использования буферов связанных с ней работ. На все ли работы нужно резервировать буферы? Выбор за вами. Чем больше буферы, тем длиннее срок исполнения. Буферы хорошо ставить между связанными работами; по моим наблюдениям, правильный буфер должен составлять от 15 до 30 процентов от общего времени выполнения проекта. Вывод: итоговый максимальный срок выполнения проекта будет равен длине критического пути, увеличенной на время буферов.
Идея о целесообразности введения буферов связана с относительной предсказуемостью реального объема новых проектных работ и возможностью точного прогнозирования тех проблем, которые предстоит решать. Поэтому проект без буферов напоминает анекдот о победе идеально круглого черного коня в вакууме: красиво, но маловероятно.
[16] Избыточность буферов увеличивает сроки и стоимость проекта, снижает производительность, развращает сотрудников и формирует в компании культуру нерасторопности. Недостаточность буферов порождает нервозность, снижает производительность, провоцирует нарушение технологий, ведет к снижению качества и в любом случае не позволяет выдержать заданные сроки.
Поэтому, на мой взгляд, очевидна необходимость применения методик, повышающих точность определения сроков выполнения работ. Любое (не важно, в какую сторону) отступление от оптимального формирования сетевого графика приводит к снижению производительности и формированию низкопроизводительной корпоративной культуры.
В качестве почти что анекдота можно вспомнить историю возникновения термина «ефрейторский зазор». Допустим, командир взвода приказывает командиру отделения, ефрейтору, построить отделение в 9:00. Будучи человеком опытным, ефрейтор, естественно, назначит время построения на 8:45, так как понимает, что такой зазор гарантирует, что к приходу начальства все уже будут на месте и в идеальной форме, даже если потребуется некоторое время на исправление несоответствий вроде нечищеной бляхи или сапог. Но если команда на построение идет не от командира взвода, а, допустим, от командира полка, то свои зазоры добавят и командиры батальонов, и командиры рот, и в итоге весь личный состав полка будет построен в 8:00 и станет ждать командира полка до 9:00. С одной стороны, такой зазор-буфер гарантирует, что в нужное время все наверняка будет прекрасно, с другой – большое количество людей будет зря маяться от безделья и костерить дурное начальство.
Возможно, после пары-тройки таких уроков люди уже не будут стремиться выполнять команды своего непосредственного руководителя, так как начнут сами накидывать «зазор наоборот»: мол, зачем выходить в 8:00, если придется опять час торчать на плацу? А значит, ефрейтору придется снова увеличивать зазор, чтобы компенсировать сопротивление личного состава. Так возникает цепочка усиливающей обратной связи с отрицательным эффектом.
Все поменяется, если предложить каждому командиру оплатить лишнее время и аренду плаца. Именно сокращение зазоров в производственной цепочке легло в основу японской системы организации производства и снабжения «канбан» («точно в срок») и позволяет японским компаниям уменьшать себестоимость. Однако эту систему можно ввести только при высоком уровне управленческой квалификации и исполнительской дисциплины, отсюда и многочисленные провалы попыток внедрения этой системы в странах бывшего СССР. Дело не столько в национальных особенностях, сколько в общем уровне производственной культуры: образно говоря, начинающий гимнаст, имеющий третий спортивный разряд, не сможет выполнить упражнение, для которого нужна общая физическая подготовка на уровне мастера спорта.
Голдратт, вводя понятие буфера, руководствовался следующей идеей: при оценке ресурсов все исполнители так или иначе завышают расчетное время, необходимое для выполнения работ. Поэтому, по мнению Голдратта, проще поступить так: уполовинить все временны́е ресурсы, «оцифрованные» во время предварительных прикидок, выполненных на основе декомпозиции, а изъятое время ввести в буферы. Таким образом мы как бы «обобществляем» время, «заначенное» каждым исполнителем. При этом предполагается, что в процессе выполнения работ мы контролируем величину буферов, чтобы прогнозировать отклонения и сроки выполнения работ.
