Сам я иногда использую такой порядок сортировки своих дел:
Шаг 1: Важно – не важно.
Шаг 2: Срочно – не срочно.
Шаг 3: Делаю сам – делегирую.
Шаг 4: То, что делегирую: нужна подготовка – не нужна подготовка.
Шаг 5: То, что делегирую: кому и когда.
И у меня есть такая привычка (я считаю ее полезной): то, что я оставляю выполнять себе, я потом подвергаю экспресс-анализу, чтобы выяснить, почему это нельзя было делегировать. Если я обнаруживаю, что причина в том, что «уже некогда объяснять» или что-то аналогичное, то анализирую возможности для увеличения «горизонта планирования». Я проделываю все это спокойно, без фанатизма, в подходящее время и затрачиваю на это меньше времени, чем ушло у вас на прочтение этого абзаца.
Неужели с приоритетами нужно так мучиться?
Вопрос, конечно, резонный. Прочитав все вышеизложенное, руководитель с ужасом представляет себе свою повседневную жизнь: ни шагу без матриц, значков и прочих условностей. Кошмар? Конечно! Но все эти технологии нужны на этапе обучения, как нотная грамота, чтобы научить мозг правильным алгоритмам. Я разработал и описал своеобразный тренажер, благодаря которому вы сможете действительно правильно – а не потворствуя своим «исторически встроенным» прихотям – оценивать приоритеты. Обычно для формирования нового навыка мышления требуется 3–4 недели, по прошествии которых вы начнете ставить приоритеты автоматически, прибегая к матрице и значкам в особо сложных или стратегических ситуациях. Проверено. Важная оговорка: 3–4 недели не после прочтения этой главы, а с момента начала применения описанной технологии. В очередной раз процитирую Михаила Михайловича Жванецкого: «Впрочем, на этом можно и сэкономить. Если вас не интересует результат».
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
• Проанализируйте случаи работы с делами категории А– и обдумайте, какие дела категории В были упущены вообще (то есть их не было в общем перечне) или необоснованно затянуты, так как им были назначены (возможно, интуитивно) неправильные приоритеты.
• Проанализируйте, возникали ли у вас проблемы, причиной которых мог быть незамеченный «Вентиль» или «Уникальный ресурс». Не удовлетворяйтесь формулировкой вроде «да это происходит постоянно», а именно проанализируйте, выявив причинно-следственные связи: что произошло и почему конкретно произошло. Приучайте себя к анализу «вне головы».
• Оцените свою занятость на предмет количества дел категорий С и D в вашем графике. Выявите и проанализируйте, используя перечень причин из раздела «Откуда берется срочность, или О психологии выбора приоритетов», те ментальные шаблоны, которые подталкивают вас к выбору срочного вместо важного. Отметьте причины, характерные лично для вас, выпишите их в «шпаргалку» и держите ее перед глазами. Замечая такие же симптомы у подчиненных, помогайте им «узнавать врагов» и расставлять приоритеты осознанно.
• Расставьте приоритеты в своей генеральной карте или в разных проектных картах в соответствии с рекомендациями этой главы.
• Создайте в своей генеральной карте или в разных проектных картах группу значков для удобной и быстрой расстановки приоритетов в процессе обработки вводных. Если предложенная мной система категоризации дел по приоритетам кажется вам неудобной, разработайте более уместную для вашей работы систему категорий.
Основные тезисы главы 10
• Расстановка приоритетов предполагает несколько «срезов», и руководителю нужно выбирать, какая комбинация подходов наиболее уместна в конкретной ситуации.
• Из-за сформировавшихся инстинктов и краткосрочности мотивации наш мозг склонен побрасывать нам решения скорее «вкусные», чем «полезные».
• Решения по расстановке приоритетов, которые подсказывает нам интуиция, лучше перепроверять, используя предложенные в этой главе технологии, не забывая при этом о разумном соотношении времени для анализа и «стоимости» самого выбора.
• Приоритеты лучше выставлять «вне головы», используя для этого карту или другие носители (как минимум бумагу) – так вы значительно повышаете объективность оценки и не попадаете в ловушки мышления.
• Чтобы обзавестись более эффективными навыками расстановки приоритетов, чем сформированные эволюцией «стандартные» шаблоны, на первом этапе лучше использовать описанные в этой главе подходы в качестве «костылей», потребность в которых уменьшится по мере обретения новых навыков. Обзавестись такими навыками сразу невозможно.
Глава 11
Процедура «Визуализация выполнения работ»
У нас есть новое средство от геморроя. Оно стоит 10 долларов. Вы можете сэкономить, сохранив и 10 долларов, и свой геморрой.
Американская реклама начала XX века
Смысл процедуры
Казалось бы, теперь у нас есть все, что нужно для успеха: цели сформулированы, декомпозиция в режиме «необходимо и достаточно» выполнена, приоритеты расставлены, и мы знаем, с чего начинать утро понедельника. Можем приступать? Не спешите. Да, мы знаем, какая из работ имеет наивысший приоритет. Мы можем запланировать ее начало и конец. А когда нужно начинать следующую по значимости работу? А работу с условным номером 7? Ведь с выполнением работ связано не только время, но и другие ресурсы: люди, оборудование, деньги. Как запланировать выполнение достаточно сложных и продолжительных работ? Если следующую неделю мы еще сможем сложить на основании уже выполненных на сей момент процедур, то дальше все покрыто туманом. Может быть, не напрягаться? Закончится эта неделя – посмотрим, как быть дальше? Такой подход можно позволить себе в отношении не важных дел или работ, которые мало зависят от ресурсов.
Вы знаете, что многие ресурсы нужно планировать заранее, так как никто их вам не подтащит по мере надобности в режиме «как только, так сразу». Да и многим внешним партнерам нужны даты тех или иных событий, и они нипочем не согласятся узнавать об этом накануне. Итак, мы нуждаемся в разумно долгосрочном прогнозе: что и когда будет происходить и в какой момент нам может понадобиться то или иное количество определенных ресурсов. До сих пор мы получали как бы «статическое» представление о предстоящих событиях, теперь же настало время увидеть все в динамике, развернуть все виды работ во времени и обеспечить возможность как для эффективного управления выполнением работ, так и для оптимального обеспечения их всеми видами ресурсов, а также получить возможность прогнозирования и уменьшения рисков, возникающих при наличии узких мест в точках возможной ограниченности времени или иных необходимых ресурсов. Иначе работать нам в режиме «хватай мешки, вокзал отходит», что, как мы знаем, хотя и привносит в работу много драйва, но резко снижает продуктивность. Мы должны увидеть наши проекты в хронологическом порядке, в динамике и во взаимосвязи, именно поэтому я выбрал для этой процедуры название «Визуализация выполнения работ».
