• Человек, располагающий аргументами, всегда более убедителен, чем располагающий лишь твердым мнением.
• Человек, выдвигающий обоснованные предложения, всегда более влиятелен, чем информирующий о проблемах.
Рекомендации руководителю. Не торопитесь директивно навязывать сроки. Даже если сроки жесткие, вбрасывайте их примерно так: «Забор крайне необходимо покрасить к 25 мая, так как (приведите причины важности установленного срока). Пожалуйста, проанализируйте возможности и, если это невозможно сделать при сохранении ранее выставленных приоритетов, то внесите предложение: что именно нужно, чтобы выполнить эту задачу – смена приоритетов, дополнительные ресурсы, что-нибудь еще?»
Не надо бояться, что такой подход расхолаживает, и не следует думать, что чем жестче давишь, тем больше сотрудники стараются. Скорее всего, то, что вы откажетесь выслушать перед началом работы, вам предстоит узнать после срыва жестко назначенных сроков. При этом (еще раз это отмечу) я не призываю вас верить всему, что вам расскажут, так как подчиненные могут иметь свои, не всегда вполне осознанные, но вредные для дела интересы. Поэтому любые выкладки и декомпозицию весьма полезно проверить, задав несколько уточняющих вопросов.
Почти на каждом семинаре мне задают вопрос: а что делать, если руководитель не слушает, не понимает, не хочет смотреть планы, произносит фразы вроде «ничего не знаю», «ты должен сделать» и тому подобные? Да, я согласен, с людьми вообще и с руководителем в частности не всегда легко общаться, особенно если точки зрения разные. Путь один – развивать свои навыки убеждения, что будет полезно в любом случае, ибо они обязательно пригодятся в жизни. Если же имеет место «конфликт операционных систем», то, действительно, может быть, договариваться не о чем, а нужно искать другую компанию, в которой ваши несомненные таланты будут, видимо, оценены по достоинству. Для начала я в любом случае посоветовал бы попробовать первый путь.
Таким образом, планирование вообще и декомпозиция в частности помогают решить урегулировать и такие, часто возникающие конфликтные ситуации, так как помогают выработать единый взгляд на объем работ, необходимые ресурсы и синхронизировать подходы к расстановке приоритетов. Без уместной декомпозиции говорить обычно вообще не о чем, да и незачем.
Конечно, руководитель всегда может сказать: покраска забора – работа с наивысшим приоритетом, и вам надлежит отложить все и выполнить эту задачу. Но, наверное, вас не нужно убеждать в том, что ситуации, оправдывающие подобную категоричность, случаются нечасто. Но даже в такой ситуации следует поинтересоваться, а можно ли в принципе выполнить задачу в установленный срок, ведь количество ресурсов, увы, не всегда прямо пропорционально категоричности приказа. И увидеть, чем предстоит пожертвовать после такой команды, мне бы казалось весьма желательным. Возможно, увидев все последствия такого решения «до того, как», ситуация представится вам в новом свете, и вы не будете готовы на столь огромные жертвы.
В качестве консультанта я много раз участвовал в подобных диалогах. Не могу сказать, что приведенные рекомендации, словно волшебная палочка, снимут все проблемы, но они существенно помогают увеличить конструктивность обсуждения и вероятность выполнения работы в нужные сроки.
Оценка адекватности целей. Итак, с помощью декомпозиции мы строим своеобразную «лесенку», и, сформулировав цель, можем увидеть, достижима ли она, так как у нас появляется возможность оценки ресурсов. А если окажется, что цель нереальна? В таком случае мы либо меняем параметры цели, либо изыскиваем ресурсы. Никаких проблем, все гибко. И нет лучшего способа оценить достижимость цели, чем строить эту «лесенку» вместе с подчиненными – посредством декомпозиции. Если все хорошо, то сотрудники видят: да, цель достижима. Не факт, что легко достижима, но достижима. И понятно, какие шаги – мероприятия – надо сделать в первую очередь. И эти действия абсолютно выполнимы.
Возможности для мотивации подчиненных. Вспомним, что подавляющее большинство людей больше всего мотивируют достижимые цели. Убедились, что цель достижима? Прекрасно! Появилась и мотивация. Можно отличиться. Конечно, я имею в виду нематериальную мотивацию; материальная мотивация необходима по умолчанию. Не хотелось бы, чтобы возникло впечатление, будто я предлагаю прекрасный способ сэкономить деньги на зарплате сотрудников. Но далеко не на всех должностях – что бы вам ни рассказывали адепты KPI или продавцы этой методики – можно связать работу и переменную часть заработной платы. Поэтому и мотивация с помощью целей – отличное средство.
Возможности для развития подчиненных. Многих руководителей в той или иной степени не устраивает уровень квалификации подчиненных. Но мы знаем и то, что руководитель отвечает за квалификацию своих сотрудников. Так вот, помимо обучения как такового, можно развивать квалификацию сотрудников параллельно с самой работой. Допустим, вы поручаете подчиненному работу над отдельными мероприятиями, полученными вами в результате декомпозиции. Он с этим справляется. Теперь вы можете делегировать ему работу над отдельной задачей с тем, чтобы он сделал декомпозицию до уровня мероприятий самостоятельно. Кстати, карту проекта с декомпозицией до уровня задач можно отправить подчиненному по электронной почте и таким же образом получить от подчиненного декомпозицию делегированной ему задачи. В перспективе, возможно, ваш подчиненный сможет отрабатывать ваши поручения, сформулированные в виде конечных целей, или даже самостоятельно – по вашему поручению – формулировать такие цели. Все в ваших руках.
Возможности эффективного контроля. Работу мало правильно поручить, ее выполнение нужно эффективно контролировать. А как можно контролировать выполнение «монолитного» проекта или задачи, когда есть только описание цели, а декомпозиция не выполнена? Например, цель такова: напечь 500 кг гречишных блинов к 30 мая, и никакой другой информации не дано. В такой ситуации у руководителя есть четыре базовых варианта контроля:
1. Контроль в режиме барражирующего шмеля: постоянно следим за тем, что и как делает подчиненный;
2. Контроль в режиме спорадических наездов: с той или иной частотой (на встречах, по электронной почте, по телефону) опрашиваем сотрудника при помощи общих вопросов («Как там дела с блинами?») либо по тем или иным аспектам выполняемой работы («Что у нас там с закупкой муки?»)
3. Контроль в режиме напоминания: с определенной частотой спрашиваем сотрудника, не забыл ли он, что к 30 мая он должен испечь блины.
4. Контроль после наступления дедлайна: 15 июня спохватываемся и просим сотрудника предъявить результаты;
Уверяю вас, ни один из этих четырех базовых и наиболее распространенных режимов контроля не является оптимальным, и если первые три просто раздражают сотрудников, то четвертый приводит к ситуации, когда что-либо исправлять или корректировать уже поздно – бобик, как говориться, сдох. И что бы вы ни сделали с виновниками, это никак не повлияет на результат, отличающийся от ожидаемого. Кстати, варианты 2 и 3 могут привести к такому же результату. Вариант 1 – нет, но легко себе представить, насколько огромными будут затраты времени на его реализацию.
