Зачастую работа из средства становится целью: она избавляет нас от чувства тревоги, создает иллюзию собственной полезности и позволяет не думать о том, что хоть и «не вкусно» тактически, но, возможно, достаточно полезно стратегически. Случается, что руководителем движет страх сделать – с помощью планирования – обоснованный прогноз, ибо существует подсознательное понимание того что прогноз сей будет неблагоприятным.
Или же предварительная диагностика ситуации может завести нас в некий логический тупик, вызвать, как шахматная задача, затруднения в поиске вариантов решения. А так – нет прогноза, нет и страха. Нет предварительного анализа – нет тупика, а проблемы можно решать в порядке их поступления. И есть надежда, что старание – даже при отсутствии выбора точки приложения сил – предотвратит возможные неприятности. Действительно, должно же старание как-то и кем-то быть вознаграждено! И вообще, цель – ничто, движение – все. Отрицательный результат – тоже результат, зато мы не сидели сложа руки (то есть не занимались осмыслением и проработкой ситуации).
Руководитель должен понимать, что те качества, которые когда-то помогли ему добиться успеха, теперь могут его и погубить. По мере того, как растет управляемая нами структура, усложняются правила игры и задачи, которые нам приходится решать, меняется и значимость факторов, определяющих успех. Необходимо научиться сдерживать свои естественные желания. Уже после того, как спланирован набор правильных действий, можно и приложить – точно к месту – свою энергию, направив ее на решение тех задач, с которыми точно не смогут справиться подчиненные. Но предварительно необходимо провести планирование – только оно позволит вам качественно делегировать.
Ложные стереотипы успешности
Как выглядит успешный руководитель? Чаще всего его наделяют способностью лихо разрешать сложные задачи. Такой образ сформировался и у самих руководителей. Готовность взять на себя ответственность за любые последствия наскоро принятых решений выглядит более привлекательно, чем нацеленность на упреждающую минимизацию возможных негативных последствий, что возможно только при использовании планирования.
В большинстве интервью в деловой прессе главный герой, рассказывающий о своей истории успеха, в качестве непременного условия успеха называет скорость реакции и выполнения задуманного. И очень редко отмечается качество анализа информации, тщательная организация процессов и точное планирование.
Каковы причины формирования такого стереотипа? И публикации в средствах массовой информации, и книги, и фильмы создаются по определенным «законам жанра». Читателю (зрителю) не должно быть скучно, нужен высокий темп, поэтому изображение процессов анализа и принятия ответственных решений, естественно, предельно сокращено. На описание заключения миллиардных сделок отводятся два абзаца статьи или минута экранного времени. Ура, всем шампанского! Действительно, в процессе расчетов или осмысления каких-то факторов нет ничего вдохновляющего. В итоге руководители получают мощное внешнее подкрепление правильности своего хаотичного поведения. Те же, кто изначально склонен не спешить, ощущают некую ущербность и зачастую стремятся заставить себя действовать более «правильно».
Информация к размышлению. Руководителю никак не стоит отождествлять себя с героем известного анекдота и рассуждать «Что тут думать? Трясти надо!» Конечно, затягивать с принятием решений не стоит, но и спешить в серьезных вопросах абсолютно неуместно. В большинстве ситуаций временны́е ограничения являются кажущимися, и подкрепляют интуитивное стремление быстрее избавиться от неудобного в обработке вопроса. Если же ограничения действительно имеют место, то это обстоятельство как раз и является, за редким исключением, следствием неоптимальных решений, принятых ранее. И в том, и в другом случае целесообразно не следовать своим устремлениям, а уделить вопросу столько времени, сколько требуется – с помощью качественного планирования и правильного подхода к организации и реализации оптимального решения.
«Теория отличается от практики»
С этих слов мне обычно начинают рассказывать о том, что пользы от внедрения планирования в деятельности руководителя и его подчиненных вопреки ожиданиям так и не возникло – потому что и внедрить планирование так и не получилось. Мол, что толку в теориях, если на практике все происходит по-другому и жизнь все расставляет по своим местам, планируй – не планируй…
Я достаточно твердо – после 12 лет успешного внедрения – уверен в возможностях практического использования своей технологии управленческого планирования. Более того, я знаю, что ее можно внедрить в любом виде бизнеса, кроме биржевой торговли, и убежден в большой полезности своей системы для повышения точности управления.
Поэтому мне всегда интересно, что понимается под «теорией», если собеседник рассказывает о внедрении методик, взятых из других источников, и что именно не получилось, если речь идет об использовании моих технологий. Так вот, по большому счету обнаруживаются две причины расхождения между теорией и практикой:
1. под теорией понимается некая вдохновляющая мантра: понятно, что должно быть, но не понятно, что и как для этого делать;
2. при внедрении положений той самой теории грубо нарушается рекомендованная технология и (или) последовательность внедрения.
К сожалению, ни одна теория не обладает свойством самостоятельно распространяющегося вируса и не может сама собой неким образом внедриться в практику управления руководителя или же его подчиненных. Ах, как было бы славно, если бы можно было купить дистрибутив необходимой технологии, закачать его в свой мозг, нажать кнопку «Инсталлировать» и наслаждаться результатами!
В качестве иллюстрации приведу один довольно распространенный пример якобы имеющего место «несоответствия» между теорией и практикой. Горестная история со слов руководителя обычно выглядит примерно так: «Я расписал свой день, запланировав себе выполнение важных для меня дел. Но тут полезли с вопросами подчиненные, приехал самый главный клиент, возникли форс-мажорные обстоятельства и так далее и тому подобное. Вопрос: что толку в вашем планировании?»
В этом месте я позволю себе кратко (более подробно все изложено в последующих главах этой книги) описать те условия, которые обеспечат успешное внедрение управленческого планирования:
1. С подчиненными надо договориться о том, в какое время вас нельзя беспокоить.
2. С подчиненными надо договориться о правилах «доступа к телу»: объяснить, как и когда они могут с вами встретиться вне того времени, в которое вас нельзя беспокоить.
3. Надо быть готовым к защите своего права быть недоступным (фактически это ваше право на выполнение важных запланированных действий) от тех, кто по каким-либо причинам не внял вашим разъяснениям.
4. В начале внедрения управленческого планирования (как минимум в первые две недели) под важные для вас дела (которыми вы будете заниматься в периоды недоступности) не стоит планировать более 40 % времени, ибо иначе вы неизбежно войдете в жесткий конфликт с окружающим хаосом и вашей же прежней практикой управления и организации контактов с окружающими.
