Глава 14
Почему планы срываются и как избежать этой напасти
Хочешь насмешить Бога – расскажи ему о своих планах.
Народная мудрость
Да, в жизни всякое бывает, но над хорошо организованными людьми бог смеется реже. К срыву планов может привести любое необоснованное отступление от рекомендуемой технологии, но я хочу отметить наиболее распространенные технологические нарушения в управленческом планировании, краткий перечень которых привожу ниже. Используйте его для первичной диагностики причин срыва планов, что вполне может произойти на первом этапе использовании моей технологии.
Мы можем ошибаться или не учесть реальной значимости каких-то деталей. И любая технология, в том числе технология управленческого планирования, требует обязательной индивидуальной подгонки под конкретную личность и ситуацию. Перечисленные ниже причины возможных срывов являются типичными, обобщая и дополняя то, о чем я уже рассказывал ранее.
• Слишком детальный план на длительный срок. Еще раз напомню вам слова Черчилля: «Делать слишком долгосрочные прогнозы недальновидно». Иначе придется вначале тратить время на практически фантазирование вместо планирования, а потом – на переделку тщательно составленных планов.
• Руководитель не обзавелся привычкой начинать день с того чтобы прийти на работу за 30 минут до ее начала и открыть календарь. Увы, такое встречается часто. В итоге руководитель влетает в офис в последнюю минуту или с опозданием и сразу включается в работу, а точнее – в хаос, который уже заботливо подготовлен окружением. В конце дня руководитель вспоминает, что вроде бы что-то планировал.
• Руководитель обладает высокой чувствительностью к любым вводным. Обычно это происходит потому, что руководитель стремится постоянно держать все под контролем и находиться в центре событий, поэтому любой повод не делать то, что «полезно» и запланировано, воспринимается с радостью, при отсутствии же повода его просто ищут и находят. Часто при этом руководитель как бы случайно уклоняется от организации работы в «режиме радиомолчания».
• Неумение работать в «режиме радиомолчания». Итог: неизбежная «информационная интервенция» через из-за незапланированных визитов, телефонных звонков и вовлечения в документооборот.
• Неправильный расчет времени на дело. Причины могут быть в недостаточной декомпозиции и в стремлении «сделать побольше»: при планировании сроков и иных ресурсов план подгоняли без учета реального содержания работ.
• Отсутствие буферов. План сверстан как бы для идеального мира и не учитывает ни малейшего отклонения от графика.
• Мероприятия плана не были прошиты в поле календаря. Поэтому реалии заняли свободное от прошивки время, а план спокойно находился в «параллельной вселенной».
• В календарь было прошито не все. В результате реально необходимые дела из числа «повседневных» снесли всю конструкцию.
• Неправильная работа с «окнами хаоса». «Окна хаоса» запланированы в недостаточном количестве, неправильно выбран их размер, они неверное размещены в поле календаря.
• Пренебрежение «Капитанским мостиком». Неизбежно разваливается вся технологическая цепочка управленческого планирования, и руководитель гарантировано втягивается в «воронку хаоса».
• Отсутствие в плане прошивки управленческих, координационных и административных мероприятий. Руководитель пытается увлечься производством результата, но вместо этого вынужден постоянно «отвлекаться» на взаимодействие с подчиненными и коллегами.
Как проверить на срочность внешние вводные
Вырабатывайте привычку проверять на «истинную срочность» любое дело категории А+ или А—, которое пытается заставить вас прекратить выполнение плана и переключиться на выполнение желаний окружающих. Я выполняю эту проверку, пробуя превратить дело категории А в дело категории В. Чтобы понять, действительно ли нужно отложить прошитое в календарь дело, ранее выбранное как приоритетное, ради вновь поступившей вводной, мне нужна дополнительная информация от источника вводной.
Обычно я отвечаю примерно так: «Я понимаю, что вы хотите срочно получить то-то и то-то. Я смогу это сделать…» (и я называю следующий период, в котором мне кажется уместным взяться за это дело). Особенно я дорожу прошивкой текущего дня. Чтобы вынудить меня отменить запланированное мероприятие, мирозданию придется сильно постараться. Мне помогают «режим радиомолчания», «окна хаоса» и процедура «Капитанский мостик», до которой я оставляю бо́льшую часть того, что не было запланировано к выполнению заранее, а поступает в течение дня.
Если со срочной просьбой ко мне обратятся в понедельник, то я предложу в качестве срока конец дня пятницы. Если это не устроит, буду уступать по одному дню. Вы удивитесь, но в результате большинство устраивает конец дня четверга. Кроме того, я обычно выясняю, с чем связана та срочность, которую мне декларируют, и анализирую, насколько сложившаяся ситуация действительно к чему-то меня обязывает. Сплошь и рядом случается так, что контрагенты или сотрудники пропустили все мыслимые сроки и теперь пытаются обязать метаться меня.
За 22 года в профессии консультанта и тренера я убедился, что чем срочнее что-то нужно заказчику, тем выше вероятность срыва проекта, несмотря на то, что о нем говорят как о деле абсолютно решенном. У вас, вероятно, ситуация имеет другую структуру, но идея вам понятна и спроецируйте ее на свою реальность. Не бойтесь проверять мир на «вшивость». Конечно, в стремлении защитить свой план лучше избегать фанатизма. Если возникает форс-мажор или весьма реальная внеплановая возможность получить серьезную выгоду, я вспоминаю Стивена Кови и его пример с кофе, закипевшим во время написания гениальной симфонии, спокойно отступаю от своего плана и меняю приоритеты. Но такие случаи возникают редко, большинство дел категории А только кажутся таковыми на первый взгляд.
Как удержать в узде «мысли-скакуны»
Нас часто отвлекают не только внешние вводные, но и внутренние – собственные идеи и мысли. Чтобы сохранить выбранный путь и провести день по плану, нужно соблюдать определенную «эргономическую гигиену»: убирать со стола все, что может выступить в роли отвлекающего фактора, иметь под рукой место для «слива» умных мыслей, чтобы с минимальным усилием записать любую всплывшую во время запланированной работы идею вместо того, чтобы «топить» ее или отвлекаться на нее. Я предпочитаю (смотрите также описание процедуры «Обустройство кабинета») делать это в специальном топике генеральной карты, которая у меня всегда открыта, но можно также делать заметки на стикерах или в лежащем на расстоянии вытянутой руки блокноте, или записывать голосовые сообщения на диктофон. Главное – создайте привычку и организуйте рабочее место. Успех я гарантирую.
Рекомендации по внедрению технологии управленческого планирования
Если у вас срываются планы, вначале пройдитесь по перечню технологических нарушений из этой главы, и только после того, как не найдете в нем причин вашего срыва, приступайте к более детальному анализу: изучите нюансы выполнения отдельных процедур. В чудеса я верю, но не привык списывать на них проблемы чисто технического свойства, и вам не советую. Если наши планы срываются, то мы либо делаем что-то не то, либо делаем что-то не так, либо имеет место и то, и другое.
