Когда вы находитесь на «капитанском мостике», ваш телефон должен быть включен. Безусловно, это может немного мешать, нарушая «режим гроссмейстера». Будем считать это уместным компромиссом между режимами «всегда на связи» и «поймай меня, если сможешь». Эта процедура выполняется спокойно, без напряжения, с готовностью сделать небольшой перерыв. Кроме того, по мере того, как вы осваиваете управленческое планирование и внедряете планирование в деятельность подчиненных, количество срочных вопросов снижается до приемлемого.
Эффект информационного «компоста»
Крайне важно обеспечить регулярную очистку всех информационных каналов, пополнение «информационного пасьянса» и столь же регулярный его анализ. Эти три действия кажутся абсолютно тривиальными и очевидными, но давайте посмотрим, что обычно происходит. Руководитель может подолгу не отвечать на письма, игнорировать звонки, не смотреть в свои заметки и не изучать поступившие документы. На его столе и окрест создаются разнообразные залежи и пласты информации: служебные заметки, визитки, распечатки документов и тому подобное, – информационный «компост». Метафора, наверное, понятна всем, кому доводилось видеть и обонять компостную кучу или яму, в которой компост доходит до кондиции. У тех же, кто в отличие от нас не выполнил все предшествующие процедуры технологии управленческого планирования, компост пополняется еще и взятыми, невыполненными и не запланированными к выполнению обязательствами, которые крутятся в непонятных «кругах хаоса» и периодически напоминают о себе острым чувством вины и страха. Неструктурированные и не отраженные в сетевых графиках проекты с неопределенным статусом («вроде бы что-то делается)» тоже периодически взрывают нам мозг: «Ах, черт! А что там у нас с этим проектом?»
Но мы с вами уже очистили себя от этой скверны. Остались вновь поступающие вводные, которые нуждаются в регулярной гигиенической обработке. Давайте предметно проанализируем негативные последствия, которые нам гарантированно обеспечивает информационный «компост».
• Проблемы в достижении целей. Вопросы и дела, которые не обеспечены своевременным анализом и реакцией, развиваются, как и положено, исключительно «от плохого к худшему».
• Технологические проблемы в точности и эффективности управления. Руководитель принимает решения, не видя части информации. Кроме того, он рискует уйти в один из двух равно неприятных «перекосов»: либо выполнять исключительно ранее запланированные дела, игнорируя вновь возникающие актуальные вводные, либо перестать планировать и выйти в режим «вратаря», перерабатывая только новые срочные дела и сетуя на нехватку времени. Дополнительные сложности возникают из-за того, что, потеряв надежду получить нужную по срокам и содержанию реакцию по «официальным каналам связи», подчиненные входят в режим «постоянного юзания», что начисто лишает руководителя возможности работы в «режиме гроссмейстера» и втягивает его в «воронку хаоса». Или (что не лучше) подчиненные просто прекращают целенаправленную работу, а в случае претензий оправдываются тем, что они вас обо всем и неоднократно информировали.
• Психологические проблемы для подчиненных. Не получая нужной по срокам и содержанию реакции руководителя и потому не имея возможности решать порученные им задания, они оказываются демотивированными. Такая демотивация может иметь самые разные последствия – от уныния до фрондерства с элементарным пофигизмом посредине и увольнением наиболее «боеспособных».
• Психологические проблемы для руководителя. Интуитивно понимая вышеописанный комплекс проблем, руководитель мучается чувством вины, раздражается на действительность, испытывает подспудное недовольство собой, периодически отвлекается от работы в безнадежной попытке наскоро разбросать растущий информационный «компост», теряет энергию, все больше погружаясь в «воронку хаоса».
Если же вы все-таки попадете в описанную ситуацию информационного «компоста», что случается даже с самыми организованными и правильно планирующими руководителями, выбираться из нее можно с помощью процедуры из 5 шагов:
Шаг 1: Инвестируем дополнительное время для разборки и систематизации «компоста» (я рекомендую создать отдельную карту).
Шаг 2: «Сливаем» эту карту с основными «информационными полями», по сути повторяя процедуры «Материализация хаоса», «Прорисовка карты боя» и, по необходимости, «Формулировка целей».
Шаг 3: Устанавливаем (скорее, переустанавливаем) приоритеты с учетом вновь открывшихся обстоятельств.
Шаг 4: Проводим декомпозицию, доведя «наброски» до уровня «чертежей» в виде набора действий, необходимых и достаточных для достижения целей.
Шаг 5: Начинаем готовить выполнение этих действий через процедуру «Прошивка календаря».
Потому-то я и советую проводить процедуру «Капитанский мостик» с предельной дисциплинированностью и ни в коем случае не допускать формирование и рост информационного «компоста». Возникает он, как вы наверняка знаете по своему опыту, очень легко, а для его ликвидации вам потребуются дополнительные инвестиции времени, особенно если учесть один из «мерфизмов», в котором утверждается, что время для улучшения ситуации обратно пропорционально времени ее ухудшения – набрать вес удается намного быстрее, чем его сбросить.
Я установил для себя следующее правило: разбирать все «колоды» (по возможности и не вопреки реальности) каждый день, планируя, прошивая и проводя процедуру «Капитанский мостик». Если же это невозможно, то я не позволяю себе хранить не полностью разобранный информационный «компост» долее, чем до конца текущей недели. То, что не разобрано в ежедневном режиме, я разбираю не позднее воскресенья, каких бы усилий в борьбе с собой и соблазнами это не требовало, ибо чем дальше, тем будет хуже, мне это очень хорошо известно.
Периодичность и продолжительность выполнения процедуры
Как обычно, я предлагаю вам базовые рекомендации, разработанные на основе двенадцатилетнего опыта использования и внедрения моей технологии управленческого планирования. Они не являются директивными. При их оценке прошу учитывать, что в консалтинговых проектах я обычно занимаю временную (на время реализации проекта по внедрению технологии в компании) позицию на уровне генерального или исполнительного директора. Пробуйте выделять для процедуры разное количество времени, оценивайте результаты и собственные ощущения, комфортность, особенности бизнеса и своего характера.
Выбрав правильный (по срокам, продолжительность и обязательной регулярности выполнения) подход к выполнению этой процедуры, вы обеспечите выполнение принципа «набегающей волны» и должную (перекрывающую горизонт планирования подчиненных) перспективность и проактивность планирования.
Выход на «капитанский мостик» в конце каждого дня. Процедура должна завершать день. К этому себя просто нужно приучить, как вы приучили себя к разным гигиеническим процедурам. Рискну предположить, что даже очень сильно проспавший человек обязательно почистит зубы. Примерно так и следует поступать с «Капитанским мостиком»: не уходим с работы, пока не выполним процедуру. Ее прошивка как повторяющегося мероприятия обеспечит возможность своевременного начала и завершения. Конечно, в случае необходимости можно сдвинуть начало на более поздний срок, но закончить работу, не выполнив процедуру, нельзя. Позже начнем – позже закончим. До крайности эту рекомендации доводить не нужно и, если обстоятельства сложились так, что вы в конце дня находитесь вне офиса, то возвращаться для этой процедуры не нужно и можно перенести ее на утро. При этом я руководствуюсь двумя соображениями.
