• Любая компания может изредка становиться лучше. Изумительные компании лучше средних постоянно.
• Идея «Ace Hardware» состоит всего из одного слова: полезный. Они гордятся тем, что это самые полезные магазины хозяйственных товаров на планете.
• Различие между разговорами о клиентском обслуживании и изумлением лежит в людях.
• Люди – это ключ к исполнению обещания бренда компании.
• Джон Ванхуизен, президент «Ace Hardware», говорит: «У нас дар приносить пользу другим людям».
• Культура полезности поддерживает «Ace» и отличает ее изнутри. Владельцы «Ace» верят в эту культуру.
• Прибыльный бизнес обеспечит вас роскошью несения пользы вашей семье, работникам, сообществу и нуждающимся.
Глава 4
Полезность в действии
Культура изумительного клиентского обслуживания начинается с изумления работников.
Как вам превратить хорошую идею культуры в реальность? Создав рабочую обстановку, сосредоточенную на сотрудниках.
Как привнести культуру изумления, если подобного еще не происходило? Как ввести в действие эту культуру? Как выйти за рамки плакатов и слоганов, остающихся незаметными для людей (или, того хуже, вызывающих насмешки)? Как создать повседневную действительность, в которой люди будут откликаться сконцентрированным вниманием и заботиться о том, что покупатели помнят, ценят и о чем не могут перестать рассказывать семье и друзьям? Как изменить то, что на самом деле происходит с покупателем?
«Ace» нашла ответ: сперва измените то, что происходит с людьми, работающими в магазине.
«Ace» пришла к выводу, что для того, чтобы создать клиентоориентированный бизнес, сначала вам нужно создать бизнес, ориентированный на сотрудников. Это один из величайших и важнейших принципов, которым пользуются компании, стабильно обеспечивающие изумительное клиентское обслуживание. Они знают, что изумление начинается с дома.
Во второй части книги я расскажу вам о множестве стратегий и методов, которыми вы сможете пользоваться на всех уровнях вашей организации, чтобы обеспечивать изумительное клиентское обслуживание. Но прежде чем вы начнете изучать эту информацию, вам следует понять, что ни одно из этих правил, вероятно, не сработает, если в первую очередь работники лично не станут испытывать изумление.
Вот как по-настоящему привить культуру восхитительного обслуживания: гарантировать, что работники действительно испытывают то, что вы хотите, чтобы они несли вашим покупателям. Подумайте об этом. Если углы установки передних колес вашего автомобиля установлены неправильно, то трястись будет вся машина целиком. Бизнес от машины в данном случае отличается не так уж сильно. Если сотрудники, занимающиеся работой с клиентами, не испытывают на себе обещание бренда в той степени, в которой должны нести его клиенту, то пострадать может вся компания целиком.
Эта идея концентрации на работниках компании «Ace» напоминает мне, как Херб Кэллехер, сооснователь, почетный председатель и бывший президент «Southwest Airlines», управлял своей весьма успешной авиакомпанией. Он понимал, что в первую очередь следует озаботиться своими сотрудниками. Если вы это сделаете, они будут относиться к клиентам (в данном случае пассажирам) хорошо. Тогда пассажиры вернутся и полетят рейсом этой авиакомпании снова. А это, в свою очередь, сильно осчастливит акционеров.
Введение культуры хорошего обслуживания в действие означает, что в первую очередь вы заботитесь о своих работниках. Ни больше ни меньше. Так что если вы хотите, чтобы ваши клиенты почувствовали вашу полезность на себе, вам нужно убедиться, что работники вашей компании работают в условиях, в которых взаимодействие людей пронизано полезностью!
Поэтому один из ключевых этапов развития, который должна пройти каждая компания, чтобы добиться высокого уровня клиентского обслуживания, – это ориентирование.
Ориентирование – это процесс, при котором каждый в компании получает впечатления из первых рук. Все должны работать в одном русле, выполняя обещания бренда. Все это начинается с нужных людей, обладающих правильным мировоззрением.
Один из способов, которыми «Ace» обеспечивает верное ориентирование при помощи культуры, – это обширная подготовка для «сертификации» как магазина, так и работников. В новой форме подготовки, нацеленной целиком на впечатления покупателя, «Ace» пытается добиться того, чтобы каждый сотрудник в каждом магазине прошел сертификацию по основам полезности (Helpful 101) на пути к становлению сертифицированным асом полезности. Это не обучение обращению с товарами. Сертификация сконцентрирована целиком на ориентировании сотрудников, вследствие чего она исполняет обещание бренда о полезности.
Более того, одного получения сертификата основ полезности недостаточно. Каждый магазин должен проводить повторную оценку ежегодно и быть готов к проверкам и «мнимым покупателям» каждый месяц. Другими словами, они должны поддерживать свою полезность. Если индекс полезности уменьшается, руководство компании «Ace» поможет магазину понять, как и почему результаты понизились, и восстановиться.
Каждый получает задачу как нечто, что напрямую влияет на него лично значительным, позитивным образом. Все вкладываются в задачу не из-за плаката на стене, который никого не воодушевляет, а потому что, помимо подготовки, они лично испытывают лучшие впечатления от этой задачи, из первых рук, изо дня в день.
В дополнение к подготовке другим непременным методом становления культуры для создания такого уровня ориентирования является то, что я называю мантрой компании.
Эта мантра – ключевая фраза, очень короткая и настолько простая, что когда работники и клиенты слышат ее, они точно понимают, в чем состоит суть компании. Они знают, что влияет на поведение, решения, устранение проблем как внутри компании, так и во взаимодействии с покупателями. (Заметка: некоторые изумительные компании вводят отдельные мантры для внутренних и внешних клиентов, что вполне нормально.)
Такие ключевые фразы проясняют как для работников, так и для клиентов, чего пытается добиться компания, как внутри, так и снаружи.
Один из моих любимых примеров мантр, являющихся причиной для впечатлений клиентов и работников, исходит от Хорста Шульца, бывшего президента отелей «Ritz-Carlton». В возрасте 15 лет он написал курсовую работу, название которой «Ritz-Carlton Hotels» использовано в качестве девиза (а теперь проповедует среди работников и демонстрирует гостям): «Мы – леди и джентльмены, обслуживающие леди и джентльменов». Я упоминал этот девиз в предыдущих книгах и статьях, потому что это великолепный пример. Одна эта фраза сразу говорит вам все, что вам нужно знать о тех стандартах, которые мотивируют работников и покупателей. Если вы когда-то останавливались в одном из этих отелей, вы знаете, что «Ritz-Carlton» обычно полностью ориентирован на эту мантру.
