Согласно исследованию Барона-Коэна, у некоторого (но внушительного) количества людей эта сильная черта сопровождается невосприимчивостью к чувствам, мыслям других людей и неумением верно интерпретировать социальные ситуации. По этой причине люди с потрясающим системным мышлением представляют собой ценный актив организации, однако они совсем не обязательно становятся хорошими руководителями, ведь у них может отсутствовать необходимый эмоциональный интеллект.
Менеджер одного из банков рассказал мне, каким образом его банк строит карьерную лестницу для тех, кто обладает подобными талантами. Эта лестница позволяет им повышать свой статус и оклад на основании личных талантов, так как они являются блестящими системными аналитиками, и при этом не заставляет их брать на себя руководящие функции. Таким образом, банк держит свою команду талантов и позволяет им продвигаться по карьерной лестнице, а руководителей набирает в других местах. При необходимости эти руководители могут потом консультироваться у системных экспертов.
Хорошо сфокусированная команда
В одной международной организации людей брали на работу исключительно на основании их профессиональных навыков без учета личностных и межличностных качеств, включая умение работать в команде. Нетрудно предположить, что команда из ста человек то и дело переживала различные срывы, испытывала огромное количество трений и практически никогда не соблюдала сроков.
“Руководитель этой команды никогда не останавливался, чтобы поразмышлять с кем-либо над какими-либо вопросами, – рассказывал мне коуч по лидерству, которого позвали, чтобы разрешить сложную ситуацию. – У него не было ни единого друга, с которым он мог откровенно поговорить. Когда я дал ему возможность высказаться, мы начали с его чаяний, а потом перешли к проблемам. Когда мы решили взглянуть на его команду под другим углом, он осознал, что воспринимал все сквозь одну и ту же узкую призму – он думал о том, что все его постоянно разочаровывают, но никогда не думал о том, почему люди так себя ведут. Он не умел примерять ситуацию на себя и не подходил к задачам с позиции членов своей команды”.
Лидер группы сосредоточенно думал о том, что было не так с его подчиненными, прокручивал их ошибки и размышлял о том, как же он зол на них за то, что они подрывают его успех. Проще всего было упрекнуть их в недостатках. Однако как только он сумел переместить свой фокус и увидеть командную перспективу того, что именно у них не получалось, он изменил диагноз проблемы. Он вдруг понял, какие страсти, оказывается, бушуют среди членов команды. Ученые-теоретики презирали более прагматичных, ориентированных на реализацию инженеров, которые в свою очередь насмехались над тем, что им казалось нереализуемыми изобретательскими прожектами.
Другой тип противоречий был связан с национальными чувствами. Огромная команда представляла собой маленькую копию ООН, поскольку в ней собрались представители самых разных стран (в том числе конфликтующих друг с другом), и во многих из этих конфликтов отражались межличностные трения. Группа заявляла, что подобных проблем не существует (и потому мы не можем о них говорить), но на самом деле руководитель команды видел, что пора выкладывать карты на стол. Коуч сказал: “Вот с этого-то он и начал приводить все в порядок”.
Ванесса Друскат обнаружила, что высокоэффективные команды следуют правилам, которые укрепляют коллективное самоосознание, таким как проговаривание зарождающихся разногласий и их урегулирование еще до того, как дело дойдет до точки кипения. Одна из возможностей справиться с эмоциями команды – выделить время, место и обсудить, что же у людей на уме. Согласно исследованию Друскат и Стивена Вольфа, многие команды этого не делают – упомянутая традиция относится к наименее распространенным. “Но если команда следует ей, это приносит явно положительные результаты. Я работала с одной командой в Северной Каролине, и чтобы помочь им обсудить вопросы без лишних эмоций, мы задействовали большого керамического слона, – рассказала мне Друскат. – Все согласились соблюдать следующее правило: в любой момент любой человек может взять слона и сказать: «я хочу поднять слона», то есть поговорить о наболевшем. Один участник – а там были одни топ-менеджеры – сразу так и поступил. Он начал рассказывать, сколько у него забот и хлопот, а другие члены его команды этого не понимают и отнимают у него слишком много времени. Он сказал им: «Вы должны понять, что в это время я завален работой». Коллеги признались, что не подозревали об этом, и удивились, почему он не сказал им об этом раньше. Некоторые восприняли это очень близко к сердцу. Потом один за другим начали изливать душу остальные, сбрасывая груз с плеч и разряжая обстановку. Менее чем за час команда словно преобразилась”.
“Чтобы извлечь пользу из коллективной мудрости группы, вам нужны две вещи – осознанное присутствие и ощущение безопасности, – говорит Стивен Вольф, директор GEI Partners
[277]
. – Вам необходима общая уверенность в следующем: все происходящее безопасно. Чтобы люди не волновались: «если я сейчас скажу что-то не то, мне занесут это в личное дело». У работников должно быть ощущение, что они могут свободно высказываться». «Присутствовать означает осознавать, что происходит, и проявлять участие, – объясняет Вольф. – Я научился ценить негативные эмоции – не то чтобы я им радовался, но именно они указывают, «где собака зарыта», если мы умеем к ним прислушиваться. Когда вы испытываете негативную эмоцию, остановитесь и задайте себе вопрос: «Что здесь не так?», разберитесь, что же именно стоит за этими эмоциями, а потом дайте команде понять, что с вами происходит. Однако для этого важна сохранность группы, важно, чтобы вы не боялись высказать свои чувства”.
Подобный коллективный акт самоосознания разряжает атмосферу и снимает эмоциональное напряжение. “Как доказывает наше исследование, одно из свойств высокоэффективной команды – способность выделить время на то, чтобы обсудить негативные чувства своих членов”, – добавляет Вольф.
Подобно индивидам, высококлассные команды отличаются прекрасным тройным фокусом. Самоосознание означает сонастраивание с нуждами членов команды, обсуждение различных вопросов и сознательное принятие правил, которые помогают в этом, – например, та же игра со слоном. Некоторые команды ежедневно выделяют время на “перекличку” в начале совещания, чтобы узнать, кто как себя чувствует. Под командной эмпатией подразумевается не только восприимчивость отдельных людей, но и понимание позиции и чувств других лиц и групп, с которыми команда имеет дело. Это называется эмпатией на уровне группы.
Лучшие команды так же чутко считывают динамику организации – Друскат и Вольф обнаружили, что этот тип системного осознания тесно связан с хорошими результатами работы команды.
Фокус команды может направляться как на тех людей в организации, которые нуждаются в помощи, так и на источник ресурсов и внимания, необходимых команде для достижения собственных целей. Он может также означать ознакомление с проблемами других звеньев организации, которые могут повлиять на способности команды, или наведение справок о том, вписывается ли план команды в более широкую стратегию и цели всего коллектива.
