И здесь не может быть никаких исключений.
Правило № 32
Не возлагайте ответственности, не предоставив полномочий
Одна знакомая мне пара недавно отправилась в большой магазин электроники, чтобы купить новейшую игровую систему, которая вот-вот должна была поступить в продажу. Они приехали до открытия магазина и встали в очередь вместе с другими страстными поклонниками компьютерных игр. Так как у жены были проблемы со здоровьем, и она передвигалась в инвалидной коляске, они спросили у охранника, нельзя ли им подождать своей очереди внутри торгового центра, а не на улице, на солнцепеке. Охранник отправился узнавать. Через 20 минут он вернулся и сказал супругам, что им надлежит ждать вместе с другими снаружи. Они спросили, нельзя ли им поговорить с менеджером. «Невозможно», – был ответ. Менеджер ничего не сможет сделать. Правила есть правила. Вот и весь разговор.
Здравый смысл говорит, что охранник мог бы иметь возможность сделать исключение для клиента-инвалида. Однако очевидно, что ему не предоставили никаких полномочий, чтобы самостоятельно принимать решения, даже при столь очевидных обстоятельствах. В результате магазин получил раздраженных до крайности клиентов и потерял прибыль от продажи высокорентабельного устройства.
Одна из тех компаний, которые знают, как доверять своим сотрудникам принятие решений, – это Amazon. Я помню, что однажды у моей жены возникли проблемы с полученным по заказу фарфоровым сервизом, и она позвонила по этому поводу в их отдел по работе с клиентами. Сотрудник отдела, вместо того чтобы оставить клиентку ждать на линии, пока он посоветуется со своим непосредственным руководителем или менеджером, немедленно предложил ей перечислить стоимость товара на кредитную карту или же выслать замену. На мою жену это произвело сильное впечатление, и она рассказала обслуживающему ее сотруднику, что ее муж пишет книгу про обслуживание клиентов и что он мог бы захотеть узнать о методах компании как можно больше. «Все очень просто, – ответил сотрудник, – у нас есть все полномочия для того, чтобы наши клиенты оставались довольны».
Каждому сотруднику, обслуживающему клиентов, следует знать, что его ответственностью № 1 является задача делать так, чтобы клиенты оставались довольными, и ему следует предоставлять все полномочия, необходимые для ее решения. Разумеется, подобные полномочия всегда имеют ограничения, но ограничения эти должны подкрепляться наличием хорошо отработанных алгоритмов действий, которые гарантируют, что человек, обладающий соответствующими полномочиями, всегда будет находиться в зоне досягаемости. Возможно, по собственному опыту вы уже знаете, насколько мучительно бывает слышать о том, что вам необходимо поговорить с вышестоящим лицом, а потом целую вечность ожидать этого разговора.
Результаты проведенных исследований четко показывают, что отпугивают клиентов не проблемы сами по себе, а их плохое или медленное решение. Сегодня клиенты хотят получать желаемое сразу и без всяких проблем. С каждой минутой, проведенной в ожидании решения, и с каждым раздражающим моментом, которые клиентам приходится выносить в процессе этого ожидания, растет вероятность того, что в следующий раз они обратятся по своим делам в другое место. Плюс ко всему, чем больше полномочий будет иметь сотрудник, обслуживающий клиентов, тем реже ему придется обращаться к менеджеру, отрывая его от других дел.
Одна из причин, по которым сервис компании Disney World во всем мире пользуется превосходной репутацией, состоит в том, что в Disney тщательно записывают все случаи проблем и накладок, возникающих в их парках, а затем обучают персонал разрешать эти проблемы прямо на месте и дают им на это все полномочия. Я очень советую вам поступать так же и в зоне вашей ответственности: регулярно наблюдать как за вашими клиентами, так и за вашим персоналом, чтобы знать, где обычно можно ждать проблем. А затем вооружать всех своих сотрудников знанием, необходимым им для того, чтобы решать всплывающие проблемы, и предоставить им достаточные для этого полномочия.
Один мой друг как то рассказал, что однажды приехал в аэропорт только для того, чтобы узнать, что случайно забронировал билет на неверную дату. Когда он услышал, что его самолет улетел 24 часа назад, его сердце в отчаянии застыло. Он летел на деловую встречу, и если бы не удалось попасть на другой рейс, у него возникли бы серьезные проблемы. «Позвольте, я посмотрю, что можно для вас сделать», – сказала агент по продажам билетов. Мой друг в волнении замер, пока пальцы сотрудницы компании скользили по клавиатуре компьютера. Всего через несколько минут она сказала: «Все готово. Ваш вылет – через 40 минут». Мой друг, рассыпаясь в благодарностях, полез в кошелек за кредитной картой, чтобы оплатить комиссию за смену рейса. Она покачала головой. Никаких комиссий.
Разумеется, этому агенту ее авиакомпания, Southwest Airlines, предоставила полномочия делать все возможное, чтобы помочь клиенту. Организация, которая будет придерживаться сходной политики, в качестве вознаграждения получит лояльность своих клиентов и хороший финансовый отчет.
Правило № 33
Никогда-никогда не спорьте с клиентом
Когда в 1976 г. я работал в ресторане при отеле Marriott Hotel, у нас была одна постоянная посетительница, которая каждый раз, приходя на обед, предъявляла мне жалобы. Ее чай был слишком холодным. Ее суп был слишком горячим. Почему мы не подаем X? Почему мы подаем Y? Основное блюдо подается слишком рано. Вино подают недостаточно быстро. В какой-то момент я не смог больше этого выдерживать, и мой слишком умный внутренний голос взял надо мной верх. «Вы что, проводите ночи без сна, думая, на что бы вам еще пожаловаться, когда придете сюда?» – спросил я.
Дама быстро оправилась от удара. Прежде чем я успел это осознать, мы уже яростно спорили. Я говорил ей, что чай – достаточно горячий, она настаивала, что холодный. Я сказал, что суп был подан нужной температуры, она утверждала, что обожгла об него язык. Очень скоро спор принял личный характер. Чай и суп отошли на второй план; главное было – кто выйдет из него победителем, а кто – проигравшим. А потом Бад Дэвис, главный менеджер, вызвал меня в свой офис, где устроил мне разнос. Я был вынужден не только принести свои извинения той даме, с тех пор мне приходилось каждый день чуть ли не целовать ей ноги. Я делал то, что мне было велено, но внутри кипел, потому что чувствовал, что она победила. Тогда Бад преподал мне важный урок: когда выигрывает клиент, настоящим победителем оказывается ваша компания.
«Подумай об этом вот с какой стороны, – говорил он мне, – с тобой хотят иметь дело даже самые несносные клиенты, а деньги их ничем не отличаются от денег самых милых, приятных, вежливых посетителей». Поэтому, если я все еще хотел заработать их деньги, мне настоятельно советовали держать рот на замке. Урок был выучен. Я больше никогда не спорил с клиентами. И когда я сам стал управляющим, я следил за тем, чтобы никто из моей команды тоже не делал этого. Конечно, не раз за свою карьеру мне приходилось прикусывать язык. Но мой язык это пережил, и компании, на которые я работал, сберегли для себя порядочное количество клиентов. Как недавно напомнил мне Джулиан, мой внук, язык – одна из самых сильных мышц человеческого тела. Если клиент собирается затеять спор, самым мудрым для вас будет воздержаться от напряжения этой мышцы.
