Чтобы получать прибыль при таких тончайших расчетах, мы нуждаемся в быстром обороте. Мы выпускаем автомобили, чтобы их продавать, а не хранить на складе. Если бы нам пришлось хоть месяц продержать их на складе, мы понесли бы огромные убытки. Производство рассчитывается на год вперед, и число ежемесячно выпускаемых автомобилей определено заранее, так как приобретение материалов и тех немногих частей, которые мы еще получаем извне, дело нелегкое. Держать на складе большое количество материалов мы не можем себе позволить точно так же, как скапливаться там готовым автомобилям. Все должно непрерывно двигаться к нам и от нас. Тем не менее нам уже не раз приходилось туго. Несколько лет тому назад сгорел завод, принадлежавший компании «Даймонд», поставлявший нам части радиаторов и разные детали из латуни. Нужно было действовать быстро, иначе нас ожидали огромные убытки. Мы собрали начальников цехов и участков, конструкторов и модельщиков. Они работали сутки-двое напролет, чтобы создать новые модели. «Даймонд» сняла фабричное помещение и оперативно установила там оборудование. Другое оборудование установили мы сами и через двадцать дней снова были готовы к поставкам. Правда, запасы на складе позволили нам просуществовать семь-восемь дней, тем не менее пожар прервал наши поставки лишь на полторы-две недели. Если бы на складе ничего не оказалось, наше производство остановилось бы дней на двадцать и наши убытки были бы очень велики. Повторяю еще раз: источник средств для бизнеса – производство. Оно нас никогда не подводило, а однажды, когда мы оказались в затруднении, оно наглядно продемонстрировало нам, насколько лучше добываются средства изнутри, чем извне.
Глава 12. Деньги – хозяин или слуга?
В декабре 1920 года бизнес по всей стране забуксовал. Бо́льшая часть автомобильных заводов закрылась, и многие из них достались со всеми потрохами банкам. Почти о каждой промышленной корпорации поговаривали, что она испытывает денежные затруднения, и я заинтересовался этими разговорами, когда услышал, что у Автомобильной компании Форда денег нет и взять их неоткуда. Я привык ко всяким слухам о нашей компании настолько, что почти никогда их не опровергаю. Но на этот раз они были особого рода. Они казались правдоподобными и обстоятельными. Я услышал, что поборол мое предубеждение против кредитов и почти ежедневно со шляпой в руке клянчу деньги на Уолл-стрит. И это еще не все: якобы никто не в состоянии дать мне денег, и я, вероятно, ликвидирую свой бизнес.
Мы и в самом деле боролись с одной трудностью. В 1919 году мы взяли под вексель 70 миллионов долларов, чтобы скупить акции нашей компании. Из этой суммы было еще не выплачено 33 миллиона. 18 миллионов требовалось на оплату подоходного налога, и, сверх того, мы намеревались, как обычно, выплатить рабочим 7 миллионов премии. То есть с 1 января по 18 апреля нам предстояло выплатить в сумме 58 миллионов долларов. В банке же лежало всего 20 миллионов. Мы, конечно же, не смогли бы выплатить оставшиеся 38 миллионов, если бы не взяли кредит; сумма была не маленькая. Такую сумму нелегко найти без помощи Уолл-стрит. Но мы оказались надежными заемщиками. Два года тому назад мы взяли кредит в 70 миллионов. Так как наше имущество оказалось свободно от долгов и раньше у нас их никогда не было, нам бы во всякое другое время одолжили большую сумму без всяких затруднений. Напротив, всякий банк счел бы это выгодным делом.
Теперь же мне пришлось узнать, что наши вре́менные трудности истолковываются в промышленных кругах как предвестие нашего предстоящего банкротства. Легко было догадаться, что эти слухи, хотя и ходили повсюду, питались из одного источника. Это подтвердилось: один весьма известный финансист, редактор газеты в Бэттл-Крик, снабжал мир сведениями о нашем нестабильном финансовом положении. Несмотря на это, я старательно уклонялся от всяческих публичных опровержений. У нас были определенные планы, но о займе мы не думали.
Я должен подчеркнуть, что нет более неблагоприятного момента для получения кредита, чем тот, когда банки думают, что кредит жизненно необходим. Выше я объяснил свои взгляды на финансовую сторону бизнеса. Теперь посмотрим, как мы проводили их в жизнь.
Мы составили план основательной чистки дома.
Вернемся немного назад и рассмотрим тогдашние обстоятельства.
К началу 1920 года появились первые признаки того, что порожденная войной спекулятивная лихорадка недолговечна. Некоторые из вызванных к жизни войной концернов, не имевших никакого права на существование, рухнули. Покупательная способность населения заметно ослабла. Объемы наших продаж, правда, совершенно не изменились, но мы знали, что и они рано или поздно сократятся. Я серьезно думал о снижении цен, но по всей стране производственные цены ускользали от всякого расчета. Рабочие, несмотря на повышение зарплаты, производили все меньше и меньше. Поставщики материалов упорно не желали сойти с небес до земли со своими ценами. Эти явные признаки приближающейся грозы оставались, по-видимому, совершенно незамеченными.
В июне наши продажи начали сокращаться. С июля по сентябрь они сокращались все больше. Что-то должно было случиться, чтобы наш продукт снова мог соответствовать покупательной способности. Но этого мало. Люди должны были каким-то образом понять, что мы не ломаем комедию, что для нас это совершенно серьезно. Поэтому мы снизили в сентябре цену на автомобиль для загородных поездок с 575 до 440 долларов. Мы сделали цену значительно ниже себестоимости потому, что все еще пользовались материалами, закупленными в период подъема. Это удешевление резко критиковали. Нас упрекали, что мы дестабилизируем рынок. Это соответствовало нашим намерениям. Мы хотели внести свой вклад в дело снижения цен с искусственных высот до разумного уровня. Я твердо уверен, что мы избежали бы длительного периода депрессии, если бы производители и продавцы тогда, а может быть, даже и раньше снизили повсеместно цены и произвели основательную чистку дома. Бездеятельное выжидание в расчете на дальнейшее повышение цен только замедлило процесс выздоровления. Никто не достиг того уровня цен, на который рассчитывал, и, если бы все одновременно понесли убытки, не только производственные возможности сравнялись бы с покупательной способностью, но мы сумели бы избежать длительного застоя. Цепляние за цены только увеличило убытки: пришлось платить проценты за дорого купленные товары, помимо потери прибыли, которую можно было получить благодаря разумным ценам. Безработица ограничила приток зарплаты, и, таким образом, между продавцом и покупателем возникала все более и более непреодолимая преграда. Много велось горячих споров на тему об огромных кредитах, которые надлежало дать Европе, – с задней мыслью сбыть благодаря этому подорожавший товар. Облекать предложения в столь грубую форму, естественно, остерегались. Я даже думаю, что многие люди всерьез были уверены в том, что кредиты, выделенные Европе, даже без надежды на погашение, каким-то образом помогут американцам. Производители и продавцы залежавшихся на складах товаров могли бы выгодно сбыть их, если бы американские банки выдали такие кредиты, но тогда сами банки скопили бы столько замороженных кредитов, что стали бы похожи на холодильники, а не на финансовые учреждения. Конечно, можно понять естественное желание до последнего цепляться за возможность получить бо́льшую прибыль, но это плохая политика.
