Пожалуй, самым громким публичным провалом компании стал Amazon Fire Phone. Запущенный в 2007 г. iPhone от Apple имел огромный успех, а у Google была набирающая обороты операционная система Android. «А почему бы, — подумал Безос, — не разработать телефон, который заинтересовал бы подписчиков Amazon Prime?» В 2014 г. Amazon запустила Fire Phone [110], умное устройство стоимостью $650, что позволяло ему конкурировать с iPhone и Samsung на Android. Телефон, однако, не поддерживал ряд популярных приложений, включая Google Maps и Starbucks, и некоторые пользователи жаловались на неудобство импорта данных из таких программ, как, например, медиатека Apple iTunes. Новый аппарат так и не захватил воображение покупателей [111], и вскоре после его выпуска Amazon была вынуждена существенно снизить цену на залежавшийся товар.
Какими бы болезненными ни были эти потери [112] для компании, Безос, который назвал Amazon «наилучшим местом в мире, чтобы потерпеть неудачу», не видит иного пути. Он считает, что, если размер неудач компании не будет расти, она не сможет максимально использовать свой потенциал изобретательности и не добьется серьезных прорывов. Безос призывает сотрудников быть смелыми, делать крупные долгосрочные ставки наподобие таких хитов, как AWS, Prime и Kindle. Но подобный рискованный подход привел также и к таким большим провалам, как Fire Phone и Pets.com. Безос пережил эту череду провалов, поскольку, хотя ставки и были большими, ни одна из них не была игрой ва-банк. Если компания постоянно внедряет инновации, то некоторые из «выигрышных ставок» обязательно с лихвой компенсируют потери, а вот если она вообще не будет заниматься разработкой новшеств, то однажды ей придется идти на отчаянные шаги, чтобы спасти себя. «Я потерял миллиарды долларов [113] на неудачах с Amazon.com… Без преувеличения миллиарды долларов, — сказал Безос в интервью Business Insider. — Вы, возможно, помните истории с Pets.com или Kosmo.com. Это как если бы тебе удаляли зубной нерв без анестезии. Веселого, конечно, мало, но и трагедии особой нет». Для Уолл-стрит подобные потери действительно имеют значение, но Безос на протяжении всей своей карьеры демонстрирует настойчивость и способность убеждать, а его успехи позволяют ему выдерживать резкую критику со стороны любителей быстрого дохода. Он всегда ищет сторонников среди терпеливых инвесторов.
Успешные руководители, такие как Безос, играют вдолгую, но не ради самой игры — все зависит от того, что в результате получит компания. Компании, действующие на перспективу, могут обгонять конкурентов и создавать потенциал для блестящего будущего, которое наступит через пять, десять или даже 15 лет. Amazon, например, планировала выйти на рынок Индии, насчитывающий 1,3 млрд потребителей. Вскоре компания поняла, что ей необходимо преодолеть хитросплетения местного законодательства. Безос, с его фирменной проницательностью, представил Amazon как отличную возможность нарастить экспорт индийских товаров, что отвечает пожеланиям премьер-министра страны Нарендры Моди. Сегодня Amazon предлагает значительный набор услуг, помогая индийским ритейлерам привлекать американских потребителей. По состоянию на 2019 г. более 50 000 индийских компаний продают свои товары через Amazon на американском рынке. Пока еще рано делать выводы об успехе этого предприятия — индийские регуляторы занимают жесткую позицию в отношении экспансии иностранных компаний электронной коммерции, таких как Amazon, Walmart и Alibaba.
Одержимость Безоса долгосрочными перспективами распространяется и на членов совета директоров Amazon. На протяжении многих лет он подбирал кандидатов с опытом работы на тех рынках, где компания заинтересована в росте. Например, Amazon строит большие планы в отношении Голливуда, ежегодно вкладывая миллиарды долларов в производство собственного телевизионного контента. То, что в 2014 г. Безос выбрал Джудит МакГрат в члены совета директоров, отнюдь не случайно. Она была генеральным директором MTV Networks Entertainment Group, которая курировала Comedy Central и Nickelodeon. Еще один пример: важнейшим направлением бизнеса AWS является предоставление услуг облачных сервисов правительству США, в том числе Пентагону и ЦРУ. Так почему бы не пригласить в совет Джейми Горелик с ее хорошей репутацией среди деятелей военно-промышленного комплекса, которую она заработала, занимая посты заместителя генерального прокурора Соединенных Штатов и главного юрисконсульта Министерства обороны?
Связь между приоритетами компании и опытом членов совета директоров на этом не заканчивается. Amazon, крупный производитель бытовой электроники, выпускает такие продукты, как Kindle, Fire TV и Echo с Alexa. Так что знания и опыт Джонатана Рубинштейна, члена совета директоров с 2010 г., безусловно, пригодились. Он был генеральным директором Palm, а до этого руководил подразделением iPod в Apple. Точно так же приобретение Whole Foods дало понять, что Безос намерен завоевать американский рынок продовольственных товаров, оцениваемый в $700 млрд. Поэтому неудивительно, что в феврале 2019 г. в совет вошли два новых члена с обширным опытом в сфере продуктов питания. Одним из них была Индра Нуйи, недавно ушедшая в отставку глава продовольственного гиганта PepsiCo. Другой — Розалинд Брюэр, главный операционный директор Starbucks. Starbucks не только имеет богатый опыт работы с обычными магазинами, но и широко представлена во многих продуктовых сетях. Стоит также отметить, что в карьере Брюэр был период, когда она руководила складской сетью Sam’s Club — подразделением компании Walmart, главного соперника Amazon.
Безос применяет долгосрочный подход не только в деловых вопросах, но и в какой-то степени в своей общественной жизни. Анализ некоторых его поступков за пределами Amazon позволяет предположить, что Безос стремится быть в глазах других не столько бизнесменом, сколько культурной силой, торговцем идеями. Что касается политики, у Безоса есть склонность к либертарианству, хотя, по словам официального представителя компании, он себя либертарианцем не считает. Он давал деньги кандидатам [114] как от демократической, так и от республиканской партии, фактически хеджируя свои ставки в долгосрочной перспективе. В 2012 г., предчувствуя, куда вскоре подует ветер, он пожертвовал $2,5 млн на кампанию в защиту однополых браков в штате Вашингтон, а в 2018 г. — $10 млн [115] внепартийному комитету политических действий, который стремился провести ветеранов войны в конгресс. Когда в 2013 г. Безос за $250 млн приобрел испытывающую трудности The Washington Post, он считал, что эта газета — опора демократии и ее необходимо спасти. Он сказал Чарли Роузу [116] в интервью 2016 г.: «Я купил ее, потому что это важно. Я никогда не купил бы проблемную компанию по производству соленых закусок. Для меня это не имеет никакого смысла».
Когда его друг и бывший [117] владелец The Washington Post Дон Грэм обратился к нему с предложением купить переживающую тяжелые времена газету, он озвучил все плюсы и минусы. К числу минусов относились сокращение числа подписчиков и падение доходов от рекламы — список проблем, который мог бы отпугнуть даже самых решительных покупателей. Безос, однако, настолько доверял Грэму, что купил газету, не проведя никакой финансовой проверки, а спустя годы отметил, что все озвученные ему плюсы и минусы оказались правдой.
С момента приобретения [118] The Washington Post увеличила число подписчиков, усилила свой новостной блок и, что самое важное, стала прибыльной компанией. Такой резкий поворот, безусловно, во многом связан со вспыхнувшей жаждой политических новостей после избрания президентом Дональда Трампа. Но журналисты говорят, что Безос привнес в газету долю технологической магии Amazon, инвестируя в долгосрочную перспективу — в инфраструктуру и хороших журналистов, чтобы обеспечить изданию устойчивое будущее. К облегчению сотрудников [119], он остался в стороне от редакционной политики и не участвует в принятии соответствующих решений.
